长虹２００６年结缘世界５００强百事可乐，试水异业联合营销，走出了一条差异化的营销路线，在业界引起广泛关注。长虹因此也获得了不错的业绩增长，进一步拉近了与消费者的距离，同时提升了长虹品牌的美誉度与忠诚度。

    长虹在四川与百事可乐的联合促销，充分借助长虹产品的高附加值，通过长虹现金抵用券来提升百事产品的价值感，双方联合避免了与各自竞争对手价格上的正面交锋；利用百事产品的品牌影响力和双方渠道互补的优势，扩大了双方品牌的宣传广度与深度，既能给消费者购买信心，又能让消费者感受适度的购买心理刺激。这次合作源于合作双方共同的愿景，为双方企业降低了营销成本，提高了市场运营效率，加强了企业战略上的柔性化和亲和力，同时减少了渠道上资源的重复投资。通过强强联合，提高了双方企业的市场反应效率和竞争敏感度，有效地区隔了恶性竞争，让优势资源得到更为强势的发挥，获得了“１＋１＞２”的效益。

    其实，异业联合营销在业内并不是什么新鲜词儿，较早采用的是海尔洗衣机和鄂尔多斯羊绒衫的异业联合。我们从异业整合已有的表象看，这种营销战术主要表现为交叉促销、渠道捆绑、异业结盟三个方面。异业结盟在合作程度上已远远超出了促销和渠道层面的合作，它更多的表现为一种技术、战略或扩大市场边界的联合。当这个市场边界得到成倍扩大的时候，受益的就不仅仅是其中的某一方，而是双方。长虹与百事已经尝到分享这种合作的价值感和利润甜头。

    战事不断的中国家电业从低层次的价格战到寻求价值竞争的“蓝海”走了太长太长的路，也损耗了太多的社会资源。随着全球产业竞争深入与分工的转移，发达国家的一些家电企业已经纷纷染指价值链的上游竞争，而不再将家电业本身看作是必争之地，大家已把更多的精力与资源投身于企业与市场的价值竞争和资源整合上来。以长虹、海尔、联想等为代表的中国优秀企业正在改变以前的竞争方式，做出痛苦而有意义的战略转型，向着企业的持续健康稳健发展而迈进。

    如今我们看到以长虹、海尔、联想、格力等为代表的中国企业在全球的家电竞争中越来越占有重要地位，在经过对价格战后遗症的深刻反省后，中国企业更加注重的是提升产品价值和企业之间的战略合作。或许合作的真正价值不在于谁能最后赢得多少利润，谁能赢多久，而是从此建立起一种彼此依存、难舍难分的商业模式，一种互相尊敬、持续和谐的生存业态，从而真正共同为全社会提供价值，满足需求，促进行业的健康发展。

    长虹与百事“混合双打”给我们的启示也证明，未来的市场竞争主要的价值在于合作，一种全方位的、立体化的战略层面的价值合作。这是市场潮流，不可阻挡。