历史总是螺旋式的上升，企业亦然。然而，在这个螺旋式上升的过程中，危机、转型、阵痛、飞跃总是如影随形。“SONY索尼”这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台WalkMan随身听以及划时代的游戏主机PlayStation的消费电子巨人，在数字时代来临之际，深受模拟向数码转型的阵痛，放慢了前进的脚步。在中国，索尼也同样进入了转型期，未来的索尼将何去何从？

    进入21世纪以来，昔日的Walkman老大——索尼公司业绩表现低迷并且找不准发展的方向，似乎成了一个已丧失了推出畅销产品能力而且扩张规模过大的集团：销售额年平均增长幅度为2%，利润率仅在1%附近徘徊，股价更从1300多亿美元暴跌至目前的400多亿美元，被松下、三星等厂商抛在了身后。产品方面也是如此，Walkman系列闯下的随身听霸主地位，已被苹果的iPod所取代；曾经辉煌的特丽珑电视成为电视业务的发展包袱，市场领导地位被夏普、三星等取代；在数码相机市场上也不敌佳能，让出第一位置……

    然而，刚刚从去年财报中看到消费电子业务复兴势头的索尼，在今年10月却因为全球回收近1000万块笔记本电脑电池再遭受重创，给索尼的电子业务泼了一盘冷水。索尼将要为这次“电池门”承担4.3亿美元的费用、预计全年利润将因此损失35％，此外还造成了品牌形象、消费者信心等无形损失。最近公布的第二季度财报也显示，其利润同比下跌了94％。

    在这个关头，上任一年多的索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格在今年10月底再度访华，在面对转型期间的种种挫折，他向记者描述了他一年来改造索尼的成果以及未来的发展战略。

    临危受命：“转型60”计划

    模拟电子巨头在数码化的趋势下发展受挫，前任CEO出井伸之的改造索尼计划得不到很好的执行，索尼在2005年找来了威尔士人斯金格担任索尼的董事长兼CEO，将带领索尼走出困境的重任转而授之。

    斯金格上任后，首先确认了要继续执行前任CEO的“转型60”计划：到2006年（即索尼成立60周年）业务调整转型完毕，利润率重上5％。斯金格上任一年多以来，在贯彻其“SonyUnited”(统一的索尼)的融合策略上，对业务、结构重组时果断而强硬：备受宠爱的Aibo机器狗被束之高阁；Qualia系列高端电子产品的生产被终止；尽管利润丰厚，索尼还是对旗下的1220家连锁美容院及马克西姆连锁餐厅等非核心业务坚决地剥离；公司裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂；同样被清理出去的，还有45名60岁至80岁的被授予“顾问”头衔的索尼退休高管。

    在斯金格集中业务、重组结构的路线下，索尼的电子业务呈现出稳定复苏的势态，例如Bravia液晶电视重夺全球市场头名；第一款数码单反相机α-100展现了在数码影像方面的实力，全球市场份额迅速增长；索尼爱立信手机也跻身全球手机市场前列。

    最棘手的任务：内部整合

    “索尼最大的敌人，就是自身的复杂性。”斯金格向记者表示，“我家里有35件索尼产品，我同样有35个充电器，这下你就明白麻烦所在了。”他认为，索尼目前最大的麻烦、也是他最棘手的任务，显然还是索尼集团的内部整合。