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创维、海尔、伊莱克斯演绎经典营销
2007/1/30/9:17 来源：经理日报

创维、海尔、伊莱克斯三大家电巨头以不同的手法演绎了相同的经典营销。　　创维：美女营销　　“合作速度很快，我们几乎是一拍即合。”创维新闻总监孙伟中一边看着刚刚制作完成的广告片，一边告诉记者，创维选择女子十二乐坊作为品牌代言人绝对是一个经典案例。　　“女子十二乐坊”是近几年崛起的一支艺术新旅，其音乐形式重在把传统音乐与西方音乐相结合，显示了中国音乐在世界上重要地位和独特魅力，由于在日本、新加坡等海外国家拥有不少听众，声誉日隆。　　而创维集团本身也正在做三件事：“规划集团发展战略、确立在数字电视领域的压倒性竞争优势、建立与世界品牌相适应的品牌形象和地位”。　　这一定位使选用“女子十二乐坊”作为形象代言人成为上述三件大事中的一个重要事件。比如以“影响世界的中国力量”为主题，刚好体现了新民企、新民乐的牵手对世界产生的影响，这对创维是非常合适的。　　“一般企业选用一个明星作为形象代言人，而我们不请则不请，一请就请十二个美女作为代言，给你留下印象，这在信息家电行业还是第一次吧。”创维高层显然对这次的合作十分满意，“要么不做，要做就给人以印象”，这是创维的风格。　　伊莱克斯：战略性营销变革　　从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、新飞几大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。　　也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威。进入3年，伊莱克斯先后就亏损6000万元。　　1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，6年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，这种价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。　　2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，伊莱克斯亚太区总裁白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。　　同时白桦志表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。　　于是在经过2001年前的市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，伊莱克斯跨入了2005年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”成为了2005年新的营销系统发展总方针。 [1] [2] 下一页

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