对话通信建设总公司李瑞：老国企的崛起之路

中国通信建设总公司总经理李瑞


《通信世界》周刊总编古松

　　对话人物：

　　李瑞：中国通信建设总公司总经理

　　古松：《通信世界》周刊总编

　　关键词：国际化战略、创新、人才、风险防范、建立比较优势

　　撰文/摄影 本刊记者 杜娟

　　编者按

　　中国加入WTO之后，中国通信业的很多老牌国有企业开始了“走出去”的征途，中国通信建设总公司就是这其中之一。近几年来，该公司不断加大开拓国际市场的力度，取得了好成绩。在埃塞俄比亚、尼日利亚等国的通信建设市场，中国通信建设总公司获得了不少国家级干线工程项目，并以高质量的服务得到了所在国政府和业主的好评。

　　但是，在“走出去”赢得更多市场机会的同时，企业也必须承担比国内市场高得多的风险。“我们要去的地方一定是具有比较优势的地方，比如非洲、中东、东南亚等地，但这些地方的风险也是我们必须要承受的。”中国通信建设总公司总经理李瑞说。

　　毫无疑问，“走出去”给加入WTO后的中国企业提供了更广阔的舞台和更多的发展机会，但同时，也给这些企业带来更多的困难。对抗由疾病、治安、

汇率变化等引起的员工医疗、安全和项目成本等问题，是“走出去”的中国大型国有企业必须面对的，中国通信建设总公司也不例外。

　　为此，中国通信建设总公司从实际出发，一方面努力提升服务水平、改进服务质量以应对更激烈的国际市场竞争，另一方面通过不断完善自己的风险防范体系迎接随时可能遇到的困难。本期“WTO五周年中国电信业如何应对新挑战系列访谈”，本刊总编古松对话中国通信建设总公司总经理李瑞。

　　关键词一：国际化战略

　　“WTO过渡期结束后，中国逐渐转向WTO框架协议约束下的对外整体开放，我们必然面临着更激烈的竞争，但是这种竞争不可怕，这种竞争可以促进我们提高服务水平，改进服务质量，对于中国通信建设总公司来说又是一个新的机遇。”

　　“中国通信建设总公司总体上是通信建筑安装企业，对资本的需求量不是很大，尽管如此，如果我们要到国际市场发展，仍然需要更多的资金。”

　　古松：在2001年12月11日至2006年12月11日这五年的过渡期内，中国的经济发生了天翻地覆的变化，中国的通信业更是取得了令世人瞩目的成绩。作为一名老邮电人，您能否谈一谈这五年间中国通信建设总公司变化较大的几个方面 ？

　　李瑞：

　　“走出去”是国有企业发挥比较优势、显示实力的机遇。从中国通信建设总公司(以下简称“总公司”)的经验来看，这五年来的变化主要体现在以下四个方面。

　　一是，总公司贯彻党中央“走出去”战略，这几年里开发、拓展海外市场的步伐、力度，逐年加大。总公司在国际市场上的声誉逐年提高。特别是埃塞阿比亚国家光缆网项目，开创了中国通信建设企业总承包建设非洲国家光缆网的新纪元，该项目和其他一大批国外通信工程项目一起，受到项目所在国政府和业主的好评。总公司海外业务总量，一年上一个新台阶。既树立了总公司在国际市场的形象，也为中国的通信建设企业赢得了荣誉。

　　二是，加入WTO这五年是中国通信业高速发展的五年，投资额、电话普及率等指标都快速增长，这对中国通信建设领域的发展也起到了积极作用。总公司在这几年逐步培养了一支能适应国际市场需要的各类人才队伍，包括外语、工程管理、法律、金融等方面的人才。当然，我们对各方面人才的需要还是不能得到全面满足，但我们目前这支队伍，无论是数量还是质量，都是总公司成立以来素质最高的。这为我们继续打造更大规模的、适应国际市场需要的队伍，打下了一个比较好的基础。

　　三是，这几年里，中国通信建设总公司各级管理人员的观念不断更新。现在，总公司已经从国内市场这一单一的传统市场，转变为国内、国际两个市场，我们的经营业务领域有了更大的扩展，管理者的头脑不更新。企业只在传统的国内市场、传统的施工领域苦斗，是注定要被社会发展潮流淘汰的。

　　虽然国内市场这几年大型建设项目有下降趋势，但项目的总量还是很多，2006年总公司在国内共完成项目5000多个，正因如此，中国通信建设总公司在国内市场积累了很多经验。WTO过渡期结束后，中国逐渐转向WTO框架协议约束下的对外整体开放，这对中国的电信市场有一定影响，突出表现为两个方面，一是外资直接参股中国电信业的比例会有进一步提高；第二，韩国的SK、德国电信以及一批日本企业早已在国内注册办事处，很有可能在过渡期结束后进入基础电信领域，建立新的公司或者搞增值业务。因此，我们必然面临着更激烈的竞争，但是这种竞争不可怕，这种竞争可以促进我们提高服务水平，改进服务质量，对于中国通信建设总公司来说又是一个新的机遇。

　　四是，总公司的营销网络有了更大规模的蜕变，已经在国内28个省市建立了56个项目部或办事处。在国外，设立了多家办事处和海外公司。经营触角已经开始密切触及我们所关心或感兴趣的国家和地区。一个反应灵敏、高效的营销机制正在逐步完善中。

　　古松：包括中国通信建设总公司在内的很多中国企业都处在转型期，在转型期内面对经济全球化，要引进外资和有效利用外资，中国通信建设总公司未来几年在资本运作方面有哪些想法？

　　李瑞：

　　中国通信建设总公司这几年的转型，主要是由传统业务向新业务转型，由传统服务向新服务转型，新业务新技术的出现，使电信运营商不仅提供固网语音业务，还提供数据业务、图像和多媒体业务，业务需求促进电信业转型，在转型中由于技术和业务的发展又需要新的投入，需要引入外资，在这方面电信运营商做了很多准备。中国通信建设总公司总体上是通信建筑安装企业，对资本的需求量不是很大。2006年12月国资委发布了一个调整国有企业资本结构的指导性文件，文件对中央国有企业进一步深入改革、重组，做了重要指导。根据这个文件精神和总公司发展的需要，特别是向国际市场开拓的需求，中国通信建设总公司一方面通过从银行贷款融资，另一方面自己通过资本结构的调整，利用自有资金，对项目进行改造和调整财务指标及结构，取得了更好的效益。总公司下一步还会引入一系列资本运作方面的项目。

　　目前看来，大的项目我们放在2007年，但总公司下属的一些公司，已经开始引入相关项目，比如我们的汇诚公司、威尔公司等都已引入了资金。总体上讲，通信建设领域所需要的总的资本量较小，但是如果我们要到国际市场发展，仍然有更多的资金需求。

　　关键词二：创新

　　“一流的企业定标准。技术创新和领先，是我们面临的新的市场挑战，更是企业获得持续、稳定、健康发展的动力。技术创新将是我们2007年重点要努力抓好的一项工作。”

　　“我们搞创新，就是要在标准、定额、规范方面领先，就是要在工艺、工法方面领先，要在系统集成方面领先。为了领先，我们要制定关于技术创新的规定，设立创新成果奖，实施‘2150队伍建设计划’。”

　　“在2007年，我们将继续坚持‘发展集团化、管理精细化、经营区域化、业务国际化’的方针，坚持把设计、施工、监理这种传统业务做好，以南水北调项目、TD合作项目、铁路移 动电视项目等大项目作为切入点。”

　　古松：2007年，中国入世承诺的五年过渡期已经结束，中国将如期履行开放电信等领域的WTO承诺，也就是说，2007年中国电信市场将开始全面向外资开放，外资将逐步进入基础电信业务市场和增值电信业务市场，在这种新的市场环境下，您能否谈谈有50多年发展历史的中国通信建设公司面临着怎样的市场挑战？

　　李瑞：

　　在国内，我们面临的挑战是技术问题；在国外，我们面临的挑战是资金问题。

　　外资将逐步进入基础电信业务市场和增值电信业务市场，对于中国通信建设总公司并不会带来很大压力，我们在国内通信建设领域的龙头地位，可以说目前没有任何企业可以轻而易举地取代。我们有世界上建制最全的专业队伍，各种先进的仪表装备，几十年成熟的施工经验和科学的管理体制。特别是我们集施工安装、勘察设计、工程监理、代理维护和国际贸易于一体，拥有全专业、多层次的技术力量，可以满足任何用户对任何通信工程的建设需要。对于竞争，可以说，在国内，无论是对进入国内的外资，还是对国内的其他企业，我们都欢迎合法公平的竞争，不惧怕挑战。

　　目前，我们国家已经建设了世界上规模最大的骨干通信网，拥有了世界上最多的电信用户。我们所面对的是通信业崭新的技术发展环境。多媒体、各种接入网、网络技术、承载业务等一系列新技术、新业务，需要我们继续保持领先的地位。因此，我们面临的主要是技术创新和业务领先的需要。

　　一流的企业定标准。技术创新和领先，既是我们面临的新的市场挑战，更是企业获得持续、稳定、健康发展的动力。技术创新将是我们2007年重点要努力抓好的一项工作。我们主要的工作思路是创新促发展，发展促和谐，和谐保发展，发展谋创新。

　　古松：随着WTO五年过渡期的结束，经济全球化的浪潮将席卷中国的各行各业，中国电信业走到了一个新的十字路口。中国通信市场的大规模、高收益，早已吸引了外资的注意，目前，已有很多国外企业已经开始涉足网络规划、设计和代维外包服务等通信工程建设领域，对此你们2007年的重点工作和发展战略调整方面会有哪些重大举措？在创新方面的具体措施又有哪些呢？

　　李瑞：

　　我先简要介绍一下我们的发展战略和指导思想。

　　我们的发展战略是：立足通信建设行业，面向国内、国际两个市场，以市场为导向，以经济效益为中心，以体制、机制、管理创新为动力，以技术进步为支撑，致力于提供具有成本优势的优质特色服务，走规模效益型的发展道路。集勘察设计、施工安装、工程监理、网络维护和国际贸易等于一体，在稳步发展国内业务的同时，积极开拓海外业务，打造“中国通信建设”为知名品牌，将总公司建设成为具有国际竞争力的通信建设企业集团。

　　目前，我们承受的来自国外通信制造商的冲击很大，并且由来已久。国外制造商中，朗讯、北电、西门子等涉足施工服务已经很久了，电信业开放后，这些制造商带给我们的压力将更大。另外，香港的一些公司承担网络建设和网络优化的服务也早就存在了，中国通信建设市场所面临的来自这方面的冲击这几年来越来越严重。为了应对严峻的市场形势，并且保持这几年来已有的成绩，2007年我们做出了相应调整，

　　2007年我们的重点工作主要有以下三项。第一，深化企业的改革重组。主要是从中央所属企业有关改革的文件中寻求更多的政策支持，通过体制的转变重组来调动职工积极性，包括股权多元化问题、完善法人治理结构的问题、转变经营机制的问题等等，这是我们2007年的工作重点之一。

　　第二，坚持技术创新，走科学发展之路，强化技术管理，开展技术创新，保持技术领先，提升企业核心竞争力。有几件事给我感触很深，一个是以前很多通信制造企业组建时都从我们中国通信建设总公司引进过专家，但现在，我们在这方面的专家已经很少了；另一个是，我在某地中心机房看到，这个机房实际上很大程度是我们在提供支撑服务，但我们拿到的施工费用却很少，所以我们的技术还需要宣传。

　　当然还有政策层面的原因，比如我们国家提出搞创新，我们虽不是科研机构，但我们也要搞创新。2007年是我们的创新发展年。我们主要的工作思路是创新促发展，发展促和谐，和谐保发展，发展谋创新。这既是市场的需要，也是企业发展的需要；既是保持我们在国内领先的需要，也是对我们国际业务支撑的需要。

　　我国已经建设了世界上规模最大的骨干通信网，拥有了世界上最多的用户。当前，我们所面对的是全国通信业崭新的技术发展环境，多媒体、各种接入网、网络技术、承载业务等一系列新技术、新业务，需要我们继续保持行业领先地位，技术创新和业务领先已成为我们企业发展的客观需要。一流的企业定标准。技术创新和技术领先既是我们面临的新的市场挑战，更是企业获得持续、稳定、健康发展的动力。因此，强化技术管理，开展技术创新，保持技术领先，提升企业核心竞争力，是我们新一年的一项重要工作。

　　技术创新的重点是：规范、规程、标准领先；方案设计、网络优化领先，技术缺陷纠错领先；工艺、工法领先；系统集成领先。

　　为此，我们制定了一系列措施。第一项措施就是转变观念。思想是行动的先导，提高自主创新能力的关键是必须摒弃那些束缚自主创新能力发展的思想观念。要转变只注重眼前利益而忽视长远利益的思想。从长远看，企业只有进行自主创新，才能真正掌握自身发展的命运。只有进行自主开发，才能真正掌握技术发展的主导权，实实在在地规避各种风险，获得更大的经济效益和持续发展的后劲。第二项措施是，加大对技术创新的投入。投入是提高自主创新能力的物质基础。在这方面，该花的钱一定要舍得花。第三项措施是，建构技术创新人才队伍基本框架。人才资源是提高自主创新能力的核心。我们要根据企业的实际和需要，系统地实施“2150队伍建设计划”，即：在操作层面培养200个技术能手，对他们进行新技术新业务的系统培训，使之成为队伍的支撑；在中层技术人员层面，选拔100个技术骨干进行系统培训，有计划地组织他们出国参观、学习、掌握各种新技术、新业务，使之成为系统内的行家里手；在高技术层面，有针对性地培养50个技术专家，开阔他们眼界，提高他们的工资待遇，使之成为通信建设业技术领域举足轻重的技术权威，继而形成业内的知名专家群，提升整体队伍实力，为行业做出贡献。

　　四是我们要制订鼓励技术创新、技术领先的若干相关措施和管理办法，把技术创新作为今后企业发展的一项重要推动力，深入挖掘、积累，并尽快形成生产力。

　　五是要设立创新奖，对在技术创新工作上做出了贡献的同志，给予必要的精神、物质奖励。

　　技术创新、业务领先，可以把我们的生产力转化为应得的市场价值，可以站在新的高度俯视和引领传统的通信施工市场，可以极大地提高企业在业内的地位与声誉。不追求技术的差异性，我们施工企业很难改变打工者的现状，也很难较快地提升企业的形象。坚持创新发展，走科学发展之路，是我们的方向；强化技术管理，开展技术创新，保持技术领先，是我们的手段；提升企业核心竞争力，创建新的市场经济环境下的和谐企业，并为建设和谐社会作贡献，是我们的目的。

　　第三，在2007年，我们将继续坚持“发展集团化、管理精细化、经营区域化、业务国际化”的方针，坚持把设计、施工、监理这种传统业务做好，还要跟踪几个大项目，以这些项目为切入点，比如南水北调项目，TD合作项目，铁路移 动电视项目等。再就是做大做强代维业务。我们要继续做大做强网络代理维护业务，努力做好优良的施工品牌向网络维护品牌的良性延伸。目前，我们已在13个省市设立了维护中心，本着“专业维护、保障安全、规范管理、优质化服务”的方针，以良好的技术和服务为各运营商提供优质的网络代维服务。要通过“三统一”，即“统一标识、统一技术、统一规程”，以精湛的技术，科学的管理为运营商提供优质、高效、安全的网络维护服务。要通过网络维护市场深度和广度的进一步开发，提高维护在业务总收入中所占的比例，力争在新的一年，代理维护业务总量翻番，光缆线路维护要达到8万公里，争取10万公里。

　　第四，扶持发展高速公路基建项目，在国家优先发展交通运输政策的推动下，全国高速公路网有望2020年建成。2006年全国新建成通车的高速公路里程预计将达到4000公里，今后一段时间，也将大致保持在这个水平。未来五年国内高速公路机电工程市场仍处于旺盛期，期间将建成高速公路2.4万公里，年均投资3000亿元左右，其中机电项目占投资的3%-5%，约90-150亿元的市场份额，预计到2010年全国高速公路通车里程将达到6.5万公里，无疑，这是一个庞大的可以深入开发的市场，是我们在这一领域继续发展壮大的极好机会。总公司自2000年11月，取得 “公路工程(交通工程专业)施工企业(通信、监控、收费系统)资质证书”开始涉足这一领域以来，从收费到监控，到通信、电源等机电设备安装，我们都有一整套完备的队伍、装备和专门的技术力量及施工经验。在国内，我们完成了包括京津塘高速公路在内的多条高速公路综合项目，2006年，我们还独立圆满地完成了“阿荣旗至深圳高速公路安阳段机电工程”项目。到目前为止，总公司共完成高速公路机电工程合同额约 2亿多元，在全国高速公路机电工程行业已成为知名企业。因此，在新的一年，我们将积极扶持发展高速公路综合项目的进一步开发，在适当时机召开专题会议，具体研究高速公路项目开发、管理、合作等具体事宜，充分利用好全系统的资质和资源，抓住机遇，努力开拓，力争在高速公路项目领域取得新的突破，并力争使之尽快规模化。当然，2007年，我们还要加强基础管理的业务。

　　古松：随着党中央和国务院关于建设创新型国家的战略实施，落实全国信息产业科技创新大会的精神，企业的自主创新将成为中国企业的立足之本。而自主创新不仅涉及技术、业务创新，更涉及到服务和管理方面的创新，你们在创新方面都还有哪些设想？

　　李瑞：

　　党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》指出，本世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，“十一五”时期尤为关键。我们必须立足科学发展，着力自主创新，完善体制机制，促进社会和谐。对此，我的体会是，转变观念是提高自主创新能力的先导。思想是行动的先导，提高自主创新能力的关键是必须摒弃那些束缚自主创新能力发展的思想观念。

　　二要转变只注重眼前利益而忽视长远利益的思想。自主创新虽然在初期投入成本较高，但却避免了引进技术时要支付的高昂代价，也避免投产后需将绝大部分利润让给外方的痛心局面。从长远看，企业只有通过增加研发投入进行自主创新，才能真正掌握自身发展的命运。只有进行自主开发，才能真正掌握技术发展的主导权，实实在在地规避各种风险，获得更大的经济效益和持续发展的后劲。

　　三是要加大投入，加大投入是提高自主创新能力的物质基础。世界发达国家这方面的成功经验，值得我们借鉴。

　　人才资源是提高自主创新能力的核心。前面我已经谈过了，我们将实施“2150队伍建设计划”，认真抓好人才队伍的建设，为企业的自主创新提供有源之水。

　　在自主创新方面，我们还将制定总公司关于技术创新、技术领先的若干措施和管理办法。

　　关键词三：人才

　　“‘走出去’首先就是要把我们的优势发挥好，因为我们要去的地方一定是具有比较优势的地方，我们的管理经验比他们好，技术水平比他们高，融资能力比他们强，这些地方我们才能去，现在看来，在‘走出去’的过程中还是要进一步培养国际化人才。”

　　古松：面对经济全球化挑战，中国通信建设总公司应从哪些方面提升国际市场竞争力，或如何加强国际化管理水平？

　　李瑞：

　　“走出去”战略是党中央的正确策略，也是我们面临的新形势必须走的战略。这几年“走出去”有了很大进步。要提高我们的核心竞争力，首先要总结我们的核心竞争力是什么。第一，我们拥有众多大项目建设的管理经验；第二，我们的工艺水平和施工经验具有领先优势；第三，我们的装备水平具有优势；第四，由于中国的通信网络规模最大，数字化水平最高，我们为这个网服务，也具有先进的优势和经验。当然“走出去”做项目和在国内做项目不同，在国外要把我们的优势发挥好。因为我们要去的地方一定是具有比较优势的地方，我们的管理经验比他们好，技术水平比他们高，融资能力比他们强，这些地方我们才能去。现在看来，还要进一步培养国际化人才，这一点非常重要，包括熟悉FIDIC(国际工程建设管理合同条款)条款的人才，熟悉当地国法律的人才，外语人才，以及更多的财务人才。人才是我们“走出去”的关键。当然我们也遇到抢人才的情况，我们派到国际上的人才，刚成熟起来就被抢走的现象也时常出现。

　　二是，提高财务管理水平，提高我们的核心竞争力。财务管理水平现在特别重要，作为中央国有企业，国资委对境外资产的管理非常严，要求非常高。税制和税率条款等原因，再加上与项目所在国的汇率问题，都要求我们在国外搞项目时，要把财务管理、核算放在非常重要的位置。

　　三是，重视项目管理，培养出具有国际项目管理资质的人才有利于提高我们的核心竞争力。国际上项目管理人员需要具备PMP认证，这个认证看起来有些方面是超过国内的项目管理的。目前我们总公司已有一批人员取得了PMP认证。加强项目管理，培养项目管理人员，也是取得比较优势的重要环节。

　　关键词四：风险防范

　　“走出去”有很多困难，我们去的国家一定是我们有比较优势的国家，在非洲、中东、东南亚等地有很多风险，这两年我们虽然面临着很多困难，但我们的风险防范体系也逐渐完善起来了。

　　“在‘走出去’的过程中，我们也是‘干中学，学中干’。任何准备都是理论上的，实际操作中会遇到更多想不到的情况。”

　　古松：有人认为，入世对我们来说其实是一个双刃剑，但是，中国的企业如果能够抓住入世的有利时机，积极实施“走出去”发展战略，充分利用国内和国际两个市场资源，就会化不利为有利。中国通信建设总公司近两年来已经成功地实施了“走出去”战略，并取得了可喜的成绩，请问你们在“走出去”的过程中，都遭遇了哪些困难？并有哪些成功的经验可以与我们共同分享？

　　李瑞：

　　“走出去”有很多困难，通信业中有制造业、运营业、建设业“走出去”，其中建设业“走出去”面临的困难，首先是风险防范问题。我们去的国家一定是我们具有比较优势的国家，我们的定位是在非洲、中东、东南亚。但这些地方有很多风险，进入这些地区经常面临一个困难——疾病，比如疟疾等，这些疾病对于我们的工程建设有很大影响。再有一个风险就是治安问题，另外就是一些风土人情方面的问题。为此，我们在风险评估与控制上，按照中国信用管理公司发布的风险评估等级，对项目也建立了重大项目评估机制。在项目评估时，如果认定这种风险是可控的，就会去做。对于上面提到的疾病、治安等问题，我们要求所有出国人员出发前必须打防疫针，对一些疾病坚持从国内带药物到现场，并且在施工地点配备医生医治。对于治安方面，我们制定了动乱紧急预案。

　　这两年在“走出去”方面，我们确实面临着很多困难，但我们的风险防范体系也逐渐完善起来，从2003年、2004年和2005年，我们连续三年召开了国际工作会议，先后出台了13个国际工程管理办法，2006年在上一年的基础上又出了4项应对国际危险的防范措施。我们制订的这些管理办法和措施，对我们预防风险，起到了很好的促进作用。今年我们还将召开国际表彰大会暨工作会，表彰国际业务先进个人50名，重奖国际业务突出贡献者10名，其中包括一名受到国资委表彰的“走出去”先进个人。

　　古松：有过一些经验教训吗？

　　李瑞：

　　在“走出去”的过程中，我们也是“干中学，学中干”，当然要干好先要准备好，这很重要，但准备都是理论上的，实际操作中会遇到更多想不到的情况，比如，税的问题、法律的问题、汇兑风险的问题等，这都属于风险防范的环节。在这些问题中有一些是不可预测的，就像

人民币升值的问题，对我们影响非常大。

　　另外，对于进入国外市场的企业来说，收汇的问题也是很重要的。我们国家对外币的管理还是相对严格的。一定要注意这个问题，并分析具体情况。

　　关键词五：建立比较优势

　　“我们中国通信建设总公司‘走出去’，从历史上看有二十几年的历程，前一阶段主要是提供劳务和援外，这给我们奠定了‘走出去’的人员基础；第二阶段主要是分包项目阶段；这两年我们又走上了总承包与分包结合的道路。”

　　“中国通信建设业正在从‘高平台下滑’，这种情况下，竞争非常激烈，所以我们要坚持技术创新和技术领先，占领高端市场。”

　　古松：对通信建设企业来说，服务的质量和水平将直接决定企业能否在市场中生存和发展，在中国通信建设总公司“走出去”与国外企业同台竞争的过程当中，你们是如何不断提升服务质量的？

　　李瑞：

　　我们中国通信建设总公司“走出去”，从历史上看有二十几年的历程。前一阶段主要是提供劳务和援外，这给我们奠定了“走出去”的人员基础；第二阶段主要是分包项目阶段，在这一阶段，我们的合作伙伴有国内制造商，也有国外制造商和大型贸易公司，分包项目给我们锻炼了人才；这两年我们走上了总承包与分包结合的道路，特别是我们提出在国家光缆建设项目上以总承包为主，在GSM设备分包项目上以分包为主，这样做是为了发挥我们的比较优势。

　　我们在国外参加总承包，面临的竞争对手是世界上的强手，国际知名的制造商，包括西门子、

阿尔卡特、中兴、华为、NEC等等，我们在国际市场与他们直接竞争。但我们仍然具有比较优势，我们在中国境内已经完成了70多万公里光缆建设项目，我们有经验，速度快、质量高。我们承建的项目，得到了所在国业主和政府领导的高度评价。我们和中兴、华为等国内通信设备制造商是互补型企业，可以相互配合，我们是服务业“走出去”，可以带动制造业，当然制造业“走出去”也可以带动服务业。事实证明我们在国家光缆建设项目上是最有优势的企业。

　　古松：作为具有近30年丰富电信市场经验的业界人士，你能否对入世后的中国通信企业提出一些建议，或发表一些观点和看法？

　　李瑞：

　　我本人三十多年都在从事通信建设。目前看来，中国通信建设市场已经是趋于饱合的市场，是完全竞争的市场，因此我们提出了“高平台下滑”的概念。三十几年来，中国通信建设市场最高值大约有2600多亿元，现在则是2100多亿元，通信建设业从一个高平台下来，在这种情况下，国外企业进入后，竞争非常激烈。尽管如此，国外企业仍希望抢占中国通信建设的高端市场，比如网络优化、系统设计等市场，这对我们有很大冲击，因此，我们仍要强调技术创新，要坚持技术领先。

　　在我们的立场上，我们针对一些技术创新的试验项目给研究机构提了很多建议，这在我们就是一种优势，我们可以与研究机构合作在高端市场占有一席之地。

　　题外话

　　李瑞总经理是个讲求实际的人，虽然已经在通信建设行业摸爬滚打了三十多年，但他仍然强调“干中学、学中干”，工作之余也还利用业余时间看管理方面的书。因为“任何准备都是理论上的，实际操作中会遇到更多想不到的情况”。

　　走出国门面对一批重大项目时，李瑞和他领导的中国通信建设总公司对待众多的国外竞争对手丝毫不懈怠，因为，那是一个更广阔、更有价值，同时也是更惨烈的市场。

　　当然，作为老国企的领导，李瑞也必须要面对人才流失的问题。“我们需要国际化的人才，包括熟悉FIDIC条款的人才、外语人才、财务人才、项目管理人才等等。”“当然，我们也经常遇到抢人才的情况，我们派到国际市场上的人才，刚成熟起来就被抢走的现象时常出现。”人才问题成了老国企难以回避的难题之一。

　　不过，李瑞对于中国通信建设总公司仍然充满信心，他的团队里正在培养并且不断出现越来越多的年轻向上、符合国际市场需求的人才，对于他们，李瑞是放心的。“我最看中一个人的责任心，我认为一个有责任感的人一切困难都能克服。”

　　李瑞简历

　　李瑞，1958年10月出生，党员，教授级高工，工商管理硕士，享受政府特殊津贴。毕业于长春邮电学院、北大光华管理学院。1976年9月参加工作，1982年进入邮电部北京电信工程公司，从事通信建设工作三十余年，2004年至今，任中国通信建设总公司总经理、党组副书记。