2007年1月23日一大早，RonFeinstein冒着阴冷的小雨，驾车从位于波士顿郊区的生命线系统公司(Lifelinesystem)总部前往市区的一家社区医院进行常规访问。作为生命线系统公司的CEO，Ron需要与其合作的北美洲所有合作医院保持密切的联系，这是他工作中的最重要部分。而这天正好是飞利浦宣布花7.5亿美元的价格从原生命线系统公司董事会手中购买该公司一周年的日子。

   　 在从2006年1月开始的12个月时间里，飞利浦动作频繁，一共以40亿欧元买入了七家在各个行业的知名企业，次数是前一年（2005年）的两倍以上，金额也创下公司的历史纪录。飞利浦甚至改变了自己的企业名称，将原来皇家飞利浦电子公司中的电子二字去掉，淡化原来以电子为主的企业形象。

    　为了转型的并购

    　按照飞利浦总裁柯慈雷的设想，飞利浦的业务将定格在医疗保健、时尚生活和核心技术，打乱原来的家电、小家电、照明、半导体和医疗系统的企业格局，衡量下属企业存在的必要性以6%的增长速度和12%的利润率为准绳。这一系列动作似乎不像出自传统稳重的飞利浦。事实表明，飞利浦已经成为一个激进的逐利者。

    　飞利浦买进了母婴产品供应商新安怡和美洲医疗救助企业生命线等，也卖出了包括涉及金额超过84亿欧元并占自己总收入15%的半导体和手机业务。总部位于美国波士顿的生命线系统公司，是全球最大也是最早从事24小时医疗救助的企业。

    　生命线被整合进入飞利浦家庭保健产品事业部，“生命线系统公司的年营收增长率为15%，符合飞利浦的条件”，飞利浦家庭保健产品事业部总裁IvoLurvink认为，更重要的是Lifeline也为飞利浦提供了一个平台，开发和销售更多相关的产品及服务，与既有的远距医疗服务，如先进的互动医疗照护系统Motiva达到相辅相成的效果。

    　作为生命线并购整合过程的捉刀者，Ivo很满意生命线目前15%的运营利润率和为其带来的新业务市场。而这种形式的并购整合，已成为飞利浦转型过程中的重要做法。在2001年飞利浦现任总裁柯慈雷接任后，柯慈雷将业务定格在医疗保健、时尚生活和核心技术，并将并购作为飞利浦提升创新的重要策略之一。

    　飞利浦的并购主要集中在医疗和照明行业，这两个行业能保持较高的成长性。医疗护理设备行业在发展中国家有超过20%的增长，照明行业的利润率能持续保持，而且盈利相对稳定，这样选择的原因是“我需要为我的投资者负责”，柯慈雷说。

    　飞利浦的算计

    　“飞利浦的目标是放弃低利润行业，向高利润行业转移，专注于占有领先地位的高盈利产品”，飞利浦中国集团传讯部高级经理张彤华说，“2006年是飞利浦有史以来买卖公司次数和金额最大的一年，所有企业买卖行为都适应这一目标。 ”