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　　主持人：2006年，中国家电连锁市场在一片硝烟弥漫中落下帷幕。2007年，带着过往的恩怨情仇，新一轮搏杀已然开始。

　　国美、苏宁都是耳熟能详的家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足，凭自己强大的终端竞争力视上下游厂商如无物；一个无论在商业资本还是实业资本上均左右逢源，以和气生财的传统形象，在缓慢发展中赢得越来越多的尊重与市场。比较二者，虽然国美和苏宁同为民营企业，但在很大程度上只是有着惊人的“貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，它们在公司治理上却大相径庭，存在着相当大的差异。

　　2006年7月，国美宣布成功并购永乐，进一步确立了其在家电连锁行业中规模上的“老大”地位。随后，永乐董事长陈晓在接受记者联合采访时公开声称：“下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来。当然，苏宁愿意合并最好，不能合并的话，我们创造条件也要合并。”国美集团董事长黄光裕更直接表态：扬言大肆招人是苏宁发出的“最后一声叹息”，今后国美要“以打（价格战）求合（合并）”。苏宁电器总裁孙为民对此的回应是，“这个只是他们的美好愿景”，他对国美扬言收购苏宁的说法颇为不屑，“尽管拿实际行动出来吧”。意指国美、永乐并无实力拿下苏宁，苏宁也不惧怕合并后的国美永乐。此前，苏宁方面曾表态：苏宁与国美有不同的企业文化和管理方式，“血缘不同，基因不同”。

　　2007年，这场家电连锁销售行业两大巨头的搏杀将会走向何方？在本期的企业文化沙龙中我们邀请南京大学商学院教授成志明老师和逸马顾问马瑞光老师，希望他们的精彩解析能够让我们对这场搏杀有一个更加理性的认识。

　　苏宁：追求脚踏实地的成长

　　成志明（管理学博士，南京大学商学院教授，江苏省企业管理咨询协会会长，南京东方智业顾问公司首席顾问）

　　2006年，对于家电连锁行业来说确实是战事连连的一年，国美通过一系列的并购使自己成为了这个行业中规模上的“老大”。据统计，国美现在拥有近900家店面，而苏宁仅有300多家。但是从企业成长的角度而言，规模并不能等同于竞争力，更不能等同于企业价值。评价一个企业的素质，要重新回到企业创造价值本身，比如两家企业都是公众公司，但是投资者对苏宁价值的评价要远远好于竞争对手；与此同时，从我对苏宁的研究来看，我认为苏宁近几年的发展势头表明，至少现在还没有必要因为行业的波动而波动，仍然可以实现稳步持续的发展。

　　因为苏宁的发展是一个良性的循环和发展，在苏宁系统化管理建设的过程中，经过长期的运作，已经形成了苏宁赖以持续发展的核心竞争能力，甚至在某种程度上已经成为其一以贯之的企业文化。事实上，苏宁与其他家电连锁企业相比，最大的差异，还是体现在企业文化和管理后台方面。在整个行业里面，苏宁的很多方面做法都是领先的，有许多创新都已经成为行业的标准做法。

　　1.经营战略创新　大家知道，苏宁真正的成长起点是在上个世纪90年代初，从200平方米的小店开始了它的成长之路。它的起家可以说是夹缝里求生存，压力下求发展。最初是国有计划体制对其的打压，后来又是整个行业的剧烈变迁迫使其进行战略调整。从现在来看，苏宁当时战略转型的意义已经超越了企业发展的本身，更重要的是，它印证了一个行业的转折与变迁。

　　经营战略的创新是一个企业持续发展的根本，这种在经营战略上不断主动创新的意识和举动使得苏宁具有了很多企业不具备的前瞻性，在防范危机和解决危机方面都高人一筹。

　　2.组织管理模式创新　在组织管理上，苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为连锁经营管理体系的构建原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的网络组织架构。与此同时，苏宁意识到，连锁经营稳健、快速发展取决于一个完善的后台管理体系，这就是苏宁的“四大终端”（店面、客户服务中心、配送中心、售后服务中心）组织结构。另外，他们在组织管理层面全面推行了“四化管理”，“简单化管理、标准化管理、制度化管理、信息化管理”已经成为苏宁体系的四大柱石，支撑着苏宁连锁快速的扩张，使苏宁进入快速而稳健的发展轨道。

　　管理大师约翰·摩根说：“一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。”企业只有不断地适应外部环境、内部能力与资源，创新出适合自身发展不同阶段、不同条件的组织和管理体系，才是一种行之有效的发展之道。正是在组织管理模式上的不断创新才使得苏宁不断地稳步发展。

　　3.人力资源管理理念与模式创新　在连锁战略的快速推进下，苏宁还面临着人力资源管理的重大难题。事实上，从2000年开始，苏宁连锁店面已经进入“批量生产”阶段，这势必对苏宁人才的大规模储备和供应构成空前的挑战。

　　在张近东看来，“人才不仅是一个企业生存所需，也是一个企业永续经营所需；当别人到处挖墙脚、急功近利地用人时，我们用苏宁独特的体系来构建自身的人才阶梯”。显然，在这头年轻的大象的构想中，它不但要快速成长，还要永葆青春。

　　4.企业文化创新　“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企业重做事、大企业重做人”。在企业从小到大的发展过程中，管理一个小企业靠权威可以，管理一个中型企业就要靠制度，管理一个大企业则不仅要靠制度，更要靠文化。在管理理念上，苏宁提出了“制度重于权力，同事重于亲朋”；在经营理念上，苏宁提出“整合资源，合作共赢”；苏宁还确定了鲜明的竞争理念：“创新标准，超越竞争”；在核心价值观上，苏宁提出“做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”的文化理念。

　　大家可以看到，在苏宁的成长过程中，苏宁所经历的一些事情，有战略上的，有经营上的，有管理上的等等。其实，苏宁所遇到的坎、迈过去的沟也正是很多中国企业家已经面临和即将面临的问题，在这过程中，有陷阱、有诱惑，但最重要的是，要专心地去做事情，按自己的方式去生存，贵在坚持！

　　面对竞争，苏宁的态度是，直面竞争、积极竞争、理性竞争，最终超越竞争。苏宁希望有强大的对手与其展开竞争，因为只有通过竞争才能使自己走向强大。我认为这一点尤其值得同行参照学习。在竞争的过程中，不要简单地和对手进行低层次的打压、拼杀，而是通过打造自己系统的管理、营销、服务、文化体系来为消费者创造价值，牢固树立企业品牌。

　　苏宁旗帜鲜明地倡导同行要树立合作竞争未来的理念，致力于共同成长、持续发展。这意味着，在考虑企业发展目标之时，首先要把握行业的发展前景，而不会以打击、消灭竞争对手作为企业的发展目标。事实上，苏宁的上市也给苏宁提供了一个很好的社会平台，这样就能够集合社会的力量来共同发展我们的民族产业，共同来抗衡外资巨头——这也是苏宁文化理念的题中应有之意。每一个企业不可能仅靠自己发展完善，而必须让社会的力量来完善它、提升它、规范它。

　　当然，对于置身中国家电连锁行业中的所有企业而言，发展犹如跑马拉松，同时也是百米赛跑。这对企业的能力、意志、精神都是极大的挑战，是实实在在、真真切切的。摆在它们面前的课题很多、很大。去年，整个中国家电连锁业发生了阵阵“喧哗与躁动”，包括国外资本对中国家电零售业的渗透，我认为，面对冲击与震荡，唯有以不变应万变，踏踏实实练好内功、构建后台，打造企业更优化的管理机制、更合理的人力资源结构、更强的可持续发展核心竞争力，用自身扎实的整合管理系统来对抗变幻莫测的市场变化，才能赢得最终的胜利。