价值营销相对于价格营销的关键，是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。著名市场营销学权威菲利普?科特勒认为，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。

　　2006年的康佳，平静之下波涛汹涌。组织架构根据业务发展快速微调，上下游资源深度联合，内部管理狠抓三大工程和激励机制，有效实现了规模和利润的和谐发展。在平板产业将全行业亏损的担忧声中，康佳取得了稳健显著的产业增长。

　　几个明显的数字是：2006年，康佳多媒体业务借助高中低档丰富的产品线组合，加上高端产品规模销售，最终实现了销量与利润的协调发展。康佳06年第三季度业绩报告显示：集团06年1-9月份净利润同比增长38.79％，平板电视销售与去年同期相比增长超过500％；来自中怡康的调查数据显示：06年1-11月，康佳彩电总零售量以14.27%的市场占有率，继续排名第一。

　　产业转型的过程中，对企业的运营能力提出一系列挑战，也引发了中国家电业的大规模组织重构。康佳、TCL、创维等领军品牌都各有动作，全部的目标只有一个：加快市场反应速度。

　　作为国内家电产业的领军品牌，康佳集团05年便提出了价值经营战略。在集团这样的战略指导下，康佳不断调整彩电业务组织架构，权力下放，扁平管理，加快决策过程。决意通过差异化的发展路线，开拓新的市场蓝海。同时，05年底，康佳集团将原先的多媒体事业部分拆成4个事业部，各自朝着专业方向纵深发展。这次架构调整，以拆分的形式完成了组织架构的第一次瘦身。

　　06年6月，经过磨合的多媒体营销事业部组织架构再次调整。在多媒体营销事业部整体框架下，成立了彩电、平板两大产品营运中心和四个区域营销中心。此次调整重在推动产销一体化、产品分线管理和营销分级管理，实现了整个营销事业部矩阵式运作。

　　在新的业务架构中，刘丹和林洪藩分别出任平板和彩电营运中心的负责人，康佳在平板和CRT两方面实行分线管理，并各自对其产品中心的产销一体化负责。

　　此次组织架构调整，彻底实现了康佳彩电经营重心的下沉，各业务单元专门化管理，市场反应速度进一步加快，康佳多媒体营销事业部由原来的执行型事业部转变为策略型事业部。