2000亿元之后高端战略能否让本来已经非常庞大的三星在中国继续保持高增长？

    “三星！三星！三星！”

    在很多场合，尤其是和内部员工或渠道商在一起时，53岁的朴根熙喜欢倡议大家跟他一起喊这样的口号。这位三星大中华区总裁也许正为身处于这样的位置而兴奋不已：在他2005年1月上任之前，其前任已创造了年收入243亿美元和高达50%增长速度的大中华区业绩；但同时，这或可看作是一个更大的难题：他能保持这样的行驶速度吗？看看朴根熙的回答。2006年12月18日，他向外界宣布，预计2006年三星在大中华区将实现313亿美元的销售收入，高于年初制定的目标2亿美元，比2005年多赚了60亿美元——在2005年中国电子信息百强企业榜单里，60亿美元销售额可以让一家公司排到第5位，超过华为、美的、海信、长虹等大多数中国企业。接下来更艰巨的任务还能如期完成吗？2007年，朴根熙的新目标是340亿美元，而与此同时，中国市场已经不复从前的样子，似乎只有“惨烈”一词才足以描述其现状：以三星在中国的最重要业务之一——手机为例，它需要同约64家本土或国际手机厂商进行竞争，从2005年开始，松下、三菱、东芝等手机制造商在激烈的竞争中纷纷被迫离开中国，西门子、飞利浦退出该领域，最新版本的伤亡名单上又增加了日本头号手机厂商NEC的名字。快车道已经关闭，如何能够让三星在已经如此庞大的业务基础上继续实现高增长？朴根熙制订的路线图是：进一步强化三星的高端品牌形象，并将三星变成一家更中国化的公司。“三星不仅要与中国消费者‘握手’，还要‘拥抱’。”他对《环球企业家》说。

    【从三星中国到中国三星】

    超过中国经济的增长速度——来到北京之前，这就是三星总部对朴根熙的要求。朴上任之前，中国已经是三星最大的海外投资地，其累计投资截至2004年底时已近40亿美元，并建立了近30家生产企业，此外还包括纺织、工程、进出口贸易等多家子公司。但当时，中国对于三星来说，生产基地的作用更大于作为销售市场的吸引力，比如三星电子，其生产的很大一部分产品都出口到欧美国家进行销售。三星一边利用中国的制造优势，一边潜心培育中国市场，而2004年这一状况达到了临界点。在三星电子2004财年，大中华区市场的营业额约占到全球市场的22%，已成为仅次于北美和欧洲的第三大市场。强劲的增长让三星总部意识到，是时候将中国提升为其全球最重要的战略市场了，而首要任务就是为未来之战挑选一位能将其思路贯彻到底的领导者。

    1978年进入三星工作的朴根熙可以被看作是个铁腕人物，在三星轰轰烈烈的新经营运动中，他曾经担任专门扮演“黑脸”角色的总部经营诊断组组长，其后又主持了三星信用卡和三星消费信贷公司合并，也有开拓中国市场的经验。这份履历表使其成为三星大中华区掌门人的不二人选。似乎是为了表示在中国重塑三星的决心，来到北京以后，朴根熙所做的第一件事情就是把旧的总裁办公室彻底拆掉，打通半层楼面后重新设计了办公室和专用会议室。现在，无论是政府官员还是合作伙伴，走进他办公区的人首先会看到的是一面漂亮的展示墙，里面摆满了手机、笔记本电脑、数码相机等三星的最新款产品。上任不久，朴根熙就提出“第二个三星”的战略：在中国将三星打造成一家包括研发、销售部门在内的有完整功能架构的公司。为此，以三星（中国）命名的子公司名称也全部被朴根熙改成了“中国三星”，写字楼指示牌、名片甚至公司电话总机的语音服务也迅速在全国各地更换。变化还发生在三星在华的业务拓展上。作为韩国最具代表性的企业，三星集团旗下除了旗舰企业三星电子以外，还包括三星物产、三星生命、爱宝乐园等多家公司。在2005年以前，三星在中国的子公司多数是同电子相关的企业，在朴根熙的推动下，2005年5月，中航三星人寿公司正式成立；2006年4月，苏州新罗饭店开业……到2005年底，三星在中国的员工达到了5万人，成为继韩国以外员工数量最多的国家。