国际化让这个全球电视业的Mr.Big迎来他经商以来从未遇到过的挑战，给他带来极大的痛苦。李东生说TCL只有两个选择：“要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。”

    烈火中能诞生凤凰吗？不论最终是成功还是失败，TCL无疑都是中国企业国际化的一本最重要的教材。

    险象环生

    “敢于面对失败，作出放弃的决定，你很勇敢。”去年11月TCL集团股份有限公司（简称“TCL集团”）董事长李东生在日本见到明基董事长李焜耀时说的第一句话。

    此语双关，既是说李焜耀，也是在说李东生自己。二李同病相怜，皆受困于国际并购。但让李东生打心眼里佩服的，是李焜耀可以快刀砍去西门子这个病灶，自己却万万不能。

    国际化让这个全球电视业的Mr.Big迎来他经商以来从未遇到过的挑战，给他带来极大的痛苦。李东生说TCL只有两个选择：“要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。”

    李东生迫切希望TCL成为一只完成痛苦蜕变、重新翱翔在天的雄鹰，就像庄子呼唤搏击万里的巨鹏。但一只脖子上挂着沉重铁链的鹰，它能飞得高远吗？

    仓促得令人惊讶

    2004年改写了李东生和TCL。

    这一年，李东生一口气完成了两起大并购，将TCL变成电视与手机业务的国际级玩家，并定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的年度亚洲商人，成为CCTV的年度经济人物。

    但他很快发现，自己驾驭的是一头中国商界前所未有的“双头怪”。棋越往下走，TCL所面临的局面就越是凶险，足以让人大捏冷汗。

    这是个大丰收年。继1999年TCL国际控股有限公司（简称“TCL国际”，2005年4月4日起改为“TCL多媒体”，1070.HK）股票在香港成功上市后，2004年1月30日，TCL集团在深圳证券交易所挂牌上市；9月27日，TCL通讯科技控股有限公司（简称“TCL通讯”，2618.HK）在香港联合交易所主板上市。

    两大并购也在这前后忙不接迭地展开。无论是资本，还是经营，这时的李东生比往常任何时候都有了生猛底气。

    2003年11月4日，TCL开始和法国汤姆逊公司谋求“强强联合”，重组彩电、DVD业务，计划缔造年产销量1800万台的彩电企业。2004年1月29日，双方正式签订TCL-汤姆逊电子有限公司（简称“TTE”）的合同。

    TTE由TCL多媒体控股67％，汤姆逊占股33％。TCL得到的实惠很多。根据公开的协议内容，汤姆逊不但要向TTE注入美、欧、亚洲的资产，还提供7000万欧元（约合6.58亿港元）现金，以及被授予一项关于汤姆逊全球DVD业务的选择权。

    6个月后的7月29日，全球最大彩电企业TTE在深圳开业。8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时，李东生落泪了。这背后也许还承载着太多的环节，只是不为人所知。

    与法国电信巨头阿尔卡特公司的合作极富戏剧性。2004年1月，就在TCL和汤姆逊签订合资协议时，阿尔卡特找到了李东生。在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为这是一个机会。双方交易速战速决，很快成立一家新公司TCL-阿尔卡特移动电话有限公司（简称“T&A”），阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45％的股份。合资后，T&A跃居世界第七大手机生产厂商。

    李东生解释说，这个交易看起来比TTE更简单，“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。”

    一个著名投行的亚太区并购主管评论这两起并购案时说：“TCL作收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”其交易之过分简单化，几乎闻所未闻。