处于国际竞争环境中的中国消费电子产业，风云变幻，竞争激烈。众多家电企业为适应国际化的市场环境，打造具备国际竞争力的企业品牌，进行了大刀阔斧的改革。其中，最引人注目的当属长虹近3年的持续改革，并且引发社会各界对传统家电产业大变革的讨论。3年来，长虹从战略、机制、管理到技术、产业、品牌，再到物流、信息化建设、人才培养和企业文化等各个方面，都进行了一场快速、科学、创新式的变革，迸发出势不可挡的王者之气。3年来，长虹走过发展史上从未有过的风雨改革之路，焕发出异于往昔的新锐之气。

    在刚刚结束的CCTV2006创新盛典评选活动中，长虹量子芯98系列电视荣膺“最佳功能设计奖”，赢得各国专家评委及消费者的高度认同，量子芯系列电视也由此成为中国家电的旗帜性产品。此举表明，长虹在产品创新、技术创新上取得长足进步。

    战略创新是长虹改革成功的最强有力武器

    战略解决的是一家企业现阶段及未来发展的方向性问题，也是关乎一家企业长久稳定发展的根基。在市场竞争环境全球化的今天，战略已经成为关乎一家企业生死存亡的大事，现在的市场竞争已经发展到战略创新的阶段。长虹3年改革的成功正是得益于企业战略的持续创新。

    长虹董事长赵勇认为，在经过多年的快速发展之后，中国家电产业已经进入了一个新的发展阶段，这个阶段面临三大挑战，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度”所带来的挑战，如何应对这些挑战成为中国家电业共同面临的问题。同时，把创新看作企业根本发展动力的赵勇提出“信心、韧性、开放”的创新观念，把创新思维贯穿到长虹经营的每一个环节中。

    2004年履新不久，赵勇提出针对长虹改革的“三坐标战略”理论，即长虹中长期发展的方向：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移。成立虹微公司，加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心，开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展。2004年成立长虹佳华进入IT业，2005年成立国虹通讯进入通讯业，年底并购美菱电器进入冰箱业，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域，3C布局基本成形；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境。长虹先后与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴，整合内容与服务，让长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转型。

    赵勇认为，“存在的就是不合理的”，他鼓励打破企业现有的平衡状态，在创新与速度中建立一个新的不平衡状态，使企业在平衡与不平衡中寻求新的突破。他曾说，“数字时代，家电业的竞争已经是系统竞争，长虹必须作出系统的改变”。因此，长虹提出培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等三大创新能力，塑造长虹的系统竞争力。如今，越来越注重效率和效益，不谈价格战的长虹，不仅赢得了生存的空间，而且还赢得了竞争对手的尊敬。长虹也开始与竞争对手们合纵连横，把他们变成了一定程度上的合作伙伴。不仅是苦练内功，而且对内对外的产业布局、内部管理、经营机制乃至企业战略，全部发生了根本性的变化。

    管理改革成为长虹系统改革成功的关键

    衡量一家企业管理水平的高低关键看是否能提升企业的市场竞争力。