对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
在全球化品牌战略实施的元年，看似平静前行的海尔，实际上经历了一场波澜激荡的颠覆行动——像以前每一次成功的颠覆一样。
平面化的海尔
海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存；所有这些富有前瞻视野的超前理念，都表达着海尔不变的信念：打造一个与市场共舞的平面化的海尔。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。这是托马斯.弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
海尔“人单合一信息化日清”的提出，正是源于这样一个背景。在这一背景下，海尔要进行一场基于信息化基础上的“平面化运动”——将一个平面化的企业内部机制与平面化的全球化市场有机联结起来——而且必须加速实现。以此为前提，海尔在致力追求一种跟上或超越市场变化的速度竞争力。2005年12月25日，海尔在正式宣布启动全球化品牌战略的同时，将2006年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。
对此，张瑞敏有一个狮子和羚羊的比喻：“世界是平的，围墙没有了，所有的狮子都可以吃所有的羚羊，海尔要发展，不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存，而是不断地变化，把自己变成狮子。”
而只有一个平面化的海尔，对市场有敏锐感知力和反应力的海尔，在无穷尽的市场变化中左右逢源的海尔，才能具备狮子一样的体魄，才能具备狮子一样的速度，才能速决速胜。张瑞敏这样向记者描绘他对平面化企业的认识：世界是平面的，而如果你自己不能变平，那你就是一堵墙——阻碍了自己的墙。
“人单合一信息化日清”就是推倒这面“墙”惟一路径选择。
如果说，“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制，那么“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。张瑞敏这样对记者介绍：所谓“单”就是有竞争力的市场目标，每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。海尔要通过“信息化的日清”，清到“终端”即每一个直面市场的人，“清”出每一个经营流程和市场终端的薄弱环节，“清”出所有问题的原因，“清”出解决问题的方法，“清”出经营人的正确的价值导向，最终“清”出一个扁平化的、透明的海尔价值链，“清”出每一个人的主动性和市场竞争力。
在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革。这种变革源于海尔对“经营好市场首先要经营好人”的独特理解——要想企业贴近市场、每一个员工首先必须贴近市场，企业要完成既定的目标，每一个员工必须首先完成自己的目标——而且是有竞争力的目标；这种变革同时也出于海尔对信息化时代的独特理解——信息化的市场变化是如此之快，而过去层级式的组织结构层层形成信息阻隔，只有实现一线到底的信息传递机制，才能达到信息化时代的两个目标，就是速度和准确度的合一——比竞争对手更快、与市场节拍更贴近、市场目标更精确。
让5万员工都在这种“人单合一”的机制下，创新性地实现自己最大的价值，需要一种非常的想象空间；让一个庞大的跨国企业，在信息化的世界中，实现所有终端信息的瞬时性连接——甚至随时可以获取一个直销店、一个员工的信息，这同样充满了创新性的想象。
在张瑞敏一直倡导的三大创新——“市场创新、技术创新、管理创新”中，管理创新一直是海尔持续成长的最基础动力。而海尔就是要通过这种充满了想象空间的创新，通过建立“人单合一信息化日清”的机制，推动一个平面化海尔的形成，一个与全球化的世界没有距离的海尔——在致力于追求差异化的产品、差异化的市场的同时，海尔自始至终在创造一种有持续创新能力的差异化机制。
张瑞敏说：这是实现海尔全球化品牌目标的前提。
老板化的员工
让“员工做大”，这是海尔“人单合一”机制的最关键价值取向，而让“顾客做大”，则是海尔“人单合一”机制的最终价值取向。
海尔人深知，在时间和空间，在资源和文化等方面有着雄厚积淀的跨国企业，是站在中国企业前沿的海尔不可回避的竞争对手，与他们相比，海尔并没有更大的优势。海尔的惟一资源就是“人”，就是全球海尔的成千上万个员工。海尔这种与生俱来的认知和危机感，总是带着相当的悲壮色彩。
事实也证明，海尔迄今所有的辉煌历程，其实就是成千上万个海尔员工创新能力不断释放的历程。海尔“赛马不相马”的机制，曾经推动了成千上万个优秀人才的成长，也推动了海尔变革创新基因的形成。
而对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”，这是一种多大的转变呢？
然而，“身份”的“转变”本身并不是目的，海尔实施的这种全员升级行动，其目的就是让每个人都“动”起来，从而让整个企业都动起来。
张瑞敏的解释再清楚不过：“企业之间的竞争力，说到底还是人才的竞争，海尔就是要通过人单合一的模式，让每个人都成为自主创新的SBU（战略事业单位）、自主创新的小老板，让每个人都产生最大价值。”
让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能才谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。
作为一个经营者（老板），葛炳涛要经营总装一线，就必须实现适应这种经营核算关系。他自己的盈利，应该是业务收入—材料成本—加工费用—损失。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间，他要优化工艺、要减少浪费、他要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。从生产线变为“生产线经营体”，那么在员工的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了，无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对经营者来说，这当然是不可原谅的。
洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也效果。”
让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础是则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。
而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是把单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。
“产品代表经营者”的出现，正是这样一个在能够“赢”的资源机制上，实现场目标的自主经营者。
“产品代表身处市场的关键终端”，张瑞敏这样介绍产品代表的重要性，“他们最能感受到市场的变化，他们能够提出满足市场的订单，由此，所有的人和资源都应该是满足他，他应该成为一个撬动市场的支点，而所有有资源则是”撬动”的杠杆。”
在这里，产品代表作为一个老板，他组成一个产品代表经营体，在这个经营体中，从研发、到物流、到人力、到财务……所有他需要的资源，都应该成为他的市场资源，都不应该因为部门之间的不同而受到资源的约束——这是海尔的要实现的全员自主经营体的本质。
其实，让每个人都成为小老板，是海尔对“人”的创新性认识的再次升华，是人才能力释放的一次崭新尝试。他不仅为每个人成才搭建了平台，也为每个人创业搭建了平台，它体现着对人的最大尊重，对人的价值的最大尊重。
张瑞敏曾经在《哈佛商业评论》发表专题文章，表达了他对海尔员工价值的理解——“海尔的愿景是“员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。”
这便是海尔“老板机制”的价值渊源。
企业化的团队
在人单合一的机制下，未来的海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。
作为平面化海尔的最直接体现，这种“无边界项目团队”，同样也是海尔员工自主经营体系的一种延伸，是一个能够整合内部所有可用资源以实现经营目标的“企业经营体”。
在这里，项目就是有竞争力的市场目标，而团队则是为实现这一目标而设立的组织。
海尔的设想是：在确立有竞争力的项目基础上，以项目为核心，成立一个个项目团队，并最大限度地调动所需资源，最终完成市场目标。
这个团队的关键有两个，一个是项目，一个是“无边界”。这也是目前海尔正在努力构建的目标。
2006年8月19日，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这一既没有教材、也没有先例、更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目、找到最佳的团队组合、找到速决速胜的动力、最终找到完成市场目标的突破口。
这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。只有他们首先找到了自己的市场与用户，“让员工做大”才有目标，员工自主经营的机制才能建立。其次，S级SBU之间首先打破职能组织组成团队，为员工提供资源建立平台，员工才能形成自己的创业平台。在这一前提下，管理者不再是“发号施令”，不再是“惟我独尊”的职能管理观念，而是要为员工提供资源与服务，为项目团队提供资源和服务。在这里，S级SBU们就是一个资源提供者。
如此，S级SBU首先要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目级成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。
如此，S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。
海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段，即C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标；B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源；A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。
作为海尔的副总裁和冰箱产品本部的本部长，梁海山同样被“抛入”了这样一个“悟道”的浪潮。在这种从观念到行动升华的浪潮中，他瞄准了海尔冰箱的战略目标：争全球第一品牌。为实现这一目标，他“发现”了支持这一目标完成的数百个项目——包括产品开发、也包括产品营销。而他下一步的探索，必然是建立怎样的团队，去完成这一系列项目。
像冰箱本部一样，在海尔的产品本部和事业部，都进入一个SBU经营体全面探索阶段。“生产线经营体”、“产品代表经营体”、“型号经理经营体”等等便是这种探索的结果。
其实，在探索组建经营体的过程中，海尔的管理者(S级SBU)自始至终就是一个参与者。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工，他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目，他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。
而海尔“成套开发、成套生产、成套配送、成套营销、成套服务”经营理念的提出，也来源于这种“无边界组织”的创新理念。在这个“无边界组织”中，不同部门不同产品的所有流程，都可以在一个组织内实现。无论是冰箱、洗衣机还是空调，都可以找到互相协同的资源，有了这些能够协同的资源，才能市场合同关系的经营体。
而这样一个“无边界”组织，是开放化、平面化、全球化海尔未来竞争的关键动力。
用语言去穷尽一个探索中的机制是困难的。对海尔一直以来的创新历程来说，最重要的不是其孜孜以求的探索本身，而是全体海尔人始终一贯的强烈探索精神。也正是源于这种精神，满怀着全球化品牌梦想的海尔人从没有向市场妥协、也从没有向自己妥协——在“人单合一”的“机制之旅”中，海尔人有最终成功的勇气。
张瑞敏欣赏林肯的一句名言：“如果结果表示我做对了,那么反对我的话等于没说过”。这就是海尔人探索的勇气。
来源：青岛日报
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