2006年12月13日，北京鹏润电器的玻璃门紧闭着，门口挂着一个小小的牌子——“停业整顿，稍后开放”。“要到元旦才能重新开业了”，玻璃门内的保安双手比划着对意欲进门的顾客表示。

    下午3点，一辆黑色奔驰“嘎”地停在玻璃门外，车内走出几个匆忙的身影——领头的竟然是国美电器总裁陈晓。玻璃门打开了，鹏润电器一楼大厅里显得空空荡荡，环视了大厅一眼，陈晓开始给门店的工作人员下命令，“这个诺基亚的柜台，一进门，把顾客目光都吸引了，边上的手机柜台不就死光了？打掉吧，也放到靠墙去，把中间空出来。”

    鹏润电器是国美董事长黄光裕的“试验田”，意在打造家电连锁的高端品牌。但是在近一年的经营之后，鹏润电器在新国美成立之初，就被划入了首批店面整合的名单中。

    “鹏润电器的品牌内涵将发生重大变化，以后不会再开单独的‘鹏润电器’店，而开‘国美鹏润店’。”国美电器新闻发言人何阳青告诉记者。

    国美电器和永乐电器的商业模式是中国家电连锁渠道中最赚钱、最通行的方式，也是最成熟的方式，但为了应对未来家电连锁发展的新趋势，黄光裕2003年就着手策划与传统家电连锁不同的新模式。为了跟国美电器彻底区别开，鹏润电器作为国美集团下的另外一个全新电器子品牌进行运作，资金、供应链、管理都是独立运营，和国美电器保持平行。

    2005年底，第一家鹏润电器在沈阳开业，鹏润电器请日本公司来做店面装修设计，并从日本请来了店长等主要管理人员。黄光裕希望以另外一种相对开放的企业文化来打造鹏润电器，大到采购、营销、产品和系统，小到用人的薪金和请销假制度，都参考了外资企业的手法，独立于国美运作。

    在商业模式上，鹏润电器所有促销人员由鹏润派出，不向厂商要人，供应商货款采取一步到位的方式，即双方谈好价格就不再有任何瓜葛，诸如进场费、返点提成、促销费等都不复存在，从而形成一种简单而清晰的厂商关系：上游厂家只管供货，鹏润的任务就是单纯的销售。鹏润电器是黄光裕从“卖电器”到“卖服务”的重大尝试。

    2006年8月，第二家鹏润电器在北京马甸桥开业，还不到一百天，国美就开始对鹏润电器停业整顿。“鹏润电器将不再独立运作，而将整合到国美电器的财务、供应链中来。”何阳青表示。

    国美那次调整，实质是取消了鹏润电器的高端家电卖场“试验田”地位，而是将鹏润现有业务都整合入国美电器各个门店中。“鹏润的高端定位不变，但是我们之前开出的‘鹏润电器’优先考虑高端，然后考虑商品品类的齐全，今后我们开出的‘国美鹏润店’则是优先考虑商品品类的齐全，而后考虑当中辟出一块区域作为‘鹏润电器’区域，展示高端家电产品。”何阳青告诉记者。

    何阳青透露，此次对鹏润电器的整合出于整合资源的考虑，但是业内人士认为，这是国美在连续开出两家鹏润电器都利润不佳之后，出于规避风险考虑而不得不进行的调整。

    黄光裕是一个不喜欢风险的人，沈阳鹏润电器一年来一直传出经营惨淡的消息，北京马甸桥鹏润电器开业以来也是“门前冷落鞍马稀”，国美逐步失去了继续试验和等待的耐心，才导致了今天鹏润的“折翼”。