出口、OEM、海外设厂……通过这些方式实现世界级的企业梦想，往往需要十几年甚至更长的时间，然而，并购世界知名企业却有可能加速企业的国际化进程。

    TCL选择了跨国并购，这令TCL迅速完成全球产业布局，一下子跃居全球彩电产量冠军。但是，跨国并购也是一把双刃剑。TCL集团股份有限公司（000100.SZ）（以下简称TCL集团）2006年上半年公告显示，该公司报告期内亏损7.3亿元。经过艰苦的努力，2006年第三季度，TCL终于实现盈利3100万元，让人看到了希望的曙光。

    2006年，是TCL国际化的关键时期，TCL集团董事长兼总裁李东生撰写了《鹰的重生》一文，反思过去的同时，也为重新展翅高飞鼓劲。

    国际化：亏损的困扰

    1997年亚洲金融危机后，TCL的出口导向型发展模式受到了极大的挑战。在这样的压力下，TCL开始尝试走出国门，并于1998年在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后，越南市场开始赢利。根据越南权威机构的统计，现在TCL在越南的市场份额已在20%以上。随着越南样板的成功，TCL陆续开辟了菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场，并在这些市场中取得了不俗成绩。

    但是从TCL的长期战略来看，固守国内市场和新兴市场显然不能让李东生满意。2004年1月和同年6月，TCL分别与汤姆逊和阿尔卡特组建合资企业TTECORPORATION（简称TTE）与TCL阿尔卡特移动电话有限公司（简称T＆A）。由此，TCL也向国际化迈出了重大的一步。

    但是，并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务已处于亏损状态，并购后整合效应迟迟不能释放使TCL承担了巨额的亏损成本。TCL集团公告显示，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司T&A亏损2.83亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。在T&A亏损的同时，2004年TCL手机业务开始下滑，TCL国内市场份额由11%降至5.8%，并在2005年继续下跌至3.7%。有业内人士分析，除了外资厂商的冲击，自身新产品推出速度放慢也是直接原因。

    在彩电业务上，自与法国汤姆逊成立合资公司以后，TCL欧洲彩电业务一直表现欠佳。据TCL多媒体科技控股有限公司发表公告称，至2006年9月30日为止，TCL欧洲彩电业务已累计亏损2亿多欧元。欧洲彩电业务已成为束缚TCL国际化发展的沉重负担。

    连续几年的亏损让TCL吃到了苦头。2006年10月底，TCL终于沉不住气了，宣布TTE欧洲业务开始重组，重组的主要内容包括：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。

    众所周知，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。据TCL透露，此次重组的预估成本为9000万欧元，重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元——这部分资金，将主要由汤姆逊公司提供的资金和变现公司既有资产解决。