“11月24日，美的集团在广州召开洗衣机产品上市发布会，一举推出了多款“美的”品牌洗衣机……此次发布会上，美的首次推出了18款洗衣机新品，包括8款滚筒洗衣机、8款波轮洗衣机和2款干洗机。这些洗衣机全部由设在合肥的美的荣事达合资公司制造。

    “但引起人们关注的并非是美的的产品，而是美的的品牌战略。发布会上，（美的荣事达合资公司总裁）王金亮明确告诉记者，在洗衣机销售市场上，他们将同时实施“荣事达”和“美的”的双品牌战略；而在品牌的市场定位上，“美的”偏重一二级高端市场，“荣事达”侧重三四级低端市场。”

    看到这则报道，笔者第一感觉便是又一个“科龙”与“华宝”。

    当年，科龙集团收购华宝空调之后，迫不及待地实行其“多品牌”战略，当时，科龙集团有“科龙”、“容声”、“三洋科龙”与“华宝”四大品牌，可以说，是中国家电行业的一个“怪胎”。在科龙集团的“多品牌”战略中，“科龙”品牌既有空调，也有冰箱，处于最高层，被定位为高端品牌，主要针对一二级市场；而“华宝”品牌的空调则直接被其主观地“沦落”为二线品牌，也就是“中低端品牌”。

    科龙“多品牌”战略的现实效果是：“科龙长不大”，“华宝活不成”，“容声死不了”，“三洋科龙成不了器”。

    从上面的报道可以看出，美的集团对“美的”、“荣事达”的处理方式与当初科龙集团对“科龙”、“华宝”的处理方式如出一辙！也是将美的自身的嫡系品牌“美的”设定在“中高端”甚至“高端”，而对作为“继儿子”的品牌“荣事达”实行“降格处理”，真的让“荣事达”体会到什么叫“后娘养”的滋味。

    先说一个其他方面的例子，在中国重组的家庭中，父方有孩子，母方也有孩子，要让双方的孩子都能成才，只有一个原则：让双方的孩子在家庭里享有平等的权利，有同等的地位，按照孩子自身的基础，兴趣爱好，性格特征发展，才能实现双方的孩子都成才。

    但是，这样的父母是相当少的，要么是一方强，占主导地位，那么他（或她）一方的孩子就在新组成的家庭中占强势地位，另外一方的孩子就只能处于弱势地位，“起得比公鸡早”，“吃得比猪差”，“睡得比狗少”。家长对处于强势地位的孩子采取娇惯，纵容的态度，“万千宠爱集于一身”，而对处于弱势地位的孩子采取任由其自生自灭的态度。结果是：两个孩子都没法成才，原因很简单，家庭创造的环境不利于孩子成才。

    我相信，对上面的例子，我们一说就明白，现在说回来，在企业界，通过重组而成的所谓“合资公司”，不就是一“重组家庭”吗？两个品牌就相当于两个孩子，你想要他们都健康成长，首要的是，创造一个让他们都能健康成长的环境，而不是人为地，主观地以血统论来划定“哪个孩子更好，哪个孩子差一些”。

    对于中国企业采取“多品牌”策略，笔者有以下建议：

    第一，判定能不能采取多品牌战略，可以参照以下条件：

    条件一：行业特性。

    从全球范围来看，适合采取多品牌战略的行业应该是：消费者购买频率较高，单一产品的售价较低，行业中存在市场细分的明显层次，如快速消费品。