从顾雏军谈起

    2001年11月，顾雏军收购科龙20％的法人股，入主科龙，从此成为媒体热点人物。

    不到4年时间，顾雏军在中国资本市场上攻城掠地，出事前，已经形成了包括科龙、美菱、襄樊轴承、亚星客车等5家上市公司在内的所谓"格林柯尔系"。

    随着证监会结束对顾雏军的调查，并把案件移交公安机关，顾雏军事件已经基本定性，即："挪用上市公司资金"。

    尚未得到证监会批准的襄樊轴承、亚星客车并购计划必然流产不说，美菱也发布董事会公告，要请顾雏军出局。尚在建构中的"格林柯尔系"帝国，事实上已经分崩离析。

    而在顾雏军制冷帝国梦、并购梦、格林柯尔系帝国梦缘起的地方顺德，科龙的大面积停产对当地的经济和社会已经造成了伤害，这使得顾雏军失去了来自顺德区政府的支持。对科龙的命运，顺德地方政府不可能坐视不管。

    顾雏军其兴也勃，其亡也忽，原因何在呢？

    磨盘理论

    对企业经营，我有一个磨盘理论。做企业就像推磨，初试启动最耗费气力。只要磨盘一直在转，推起来就比较轻松。做老板的，要为磨盘不停转动而维持动力，注入原料（谷物）。一旦磨盘停转，再启动就非常困难。磨盘越大，再启动的难度就越大。

    今年春季，国内多家媒体爆料，科龙大面积停产，经销商在科龙提不到货。在报纸上看到这类消息，就意味着科龙现金流枯竭，资金链紧绷，多米诺骨牌效应开始了。

    中国家电行业，年销售额100亿的企业，负债20亿，是完全可以正常运转的。它可以采用借贷还贷，预收经销商"打款"，延迟支付供应商货款等等手法，来保证现金流不至于枯竭，使得企业的磨盘不至于停转。当然，这需要老板要有高超的平衡技巧与驾驭能力。

    而一旦磨盘停转，不利消息到处流传，接下来的必然是：银行停止贷款并逼迫还贷；经销商不肯预先打款；供货商不肯赊货，上门追债。而一旦供应商们"聚众"诉讼，没有几十亿增量资金投进去，企业的磨盘就无法转动起来。当其时，企业到哪里去找数十亿资金来救命呢？

    当年爱多胡志标就是被聚众追债的供货商逼上死路的。

    顾雏军比胡志标幸运，他是香港上市公司格林柯尔的大股东，可以通过减持自己名下的格林柯尔股票，获得现金。问题是几亿港元现金，要用来维持磨盘运转是足足有余的，但要重启磨盘，则远远不能填补已往的窟窿。

    顾雏军的并购，其实用不了多少钱。我在IBM做的讲座《以案说法谈中国企业》中，就谈到过顾雏军的并购：收购目标是上市公司；目标公司的股本结构比较多元；花3亿左右，收购20％左右的法人股；不求做控股股东，但是一定是最大股东；然后是一定要在董事会中占多数席位，获得公司的控制权。顾雏军总是以较小的收购成本，运作数十倍于此的资产。

    但是，获得控制权的收购成本虽低，但运作成本却是高昂的。