格兰仕梁昭贤：从"世界工厂"向"世界品牌"进军--家电--人民网

人民网家电频道“2005年中国家电行业十大新锐人物”回访之五

格兰仕梁昭贤：从"世界工厂"向"世界品牌"进军


	2006年12月12日15:12	【字号大中小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】

　　本期嘉宾：梁昭贤（格兰仕集团公司执行总裁）

　　回访策划：董盟君（人民网记者、经济部主任）

　　本期采访：张莉杨静雅（人民网记者）

　　回访链接：

　　（一）长虹副总经理郭德轩：和世界级品牌同台竞技

　　（二）万家乐总经理余少言:创新竟合促进行业健康发展

　　（三）广东志高空调董事长李兴浩：品质提升品牌价值推动行业回归理性

　　（四）海尔计算机本部长高以成:从中国新锐到全球新锐

格兰仕集团公司执行总裁梁昭贤

　　人民网：第一代创业人退居二线后，格兰仕在您的带领下“从优秀到卓越”，正在尝试新的发展模式，梁总能否简要说明一下格兰仕两代创业人的关系？

　　梁昭贤：格兰仕一直是以开放的态度、以核心领导小组的集体领导风格来推进企业管理，先民主后集中，这样更利于发挥大家的智慧，更利于企业的健康发展。无论是过去，现在，还是未来，格兰仕都是这样一种风格，这种管理风格也表现了两代人对企业高度负责的一致态度。

　　人民网：2000年，您一锤定音，格兰仕以巨资进入空调业作为第三次创业的起锚点，格兰仕在空调领域狂飚突进，一年实现销售约60万台、晋升强势竞争品牌，两年建成年产能300万台的超大规模基地、全球产销突破百万台。2005年5月20日，您提出了自己的空调“新政”，要为格兰仕打造出第二个全球“单打冠军”。客观上，空调行业现在所处的市场环境却相当严峻，您怎样的看待这种环境，又改如何去实现这个目标？

　　梁昭贤：2007年是格兰仕进军空调业的第7个年头，从我们的认识来看，格兰仕进军空调业是一个非常正确的选择，因为：第一，我们选择任何项目，都是依照企业自身的现实状况来思考，格兰仕是一个习惯于滚动式发展的企业；第二，格兰仕选择上马空调项目，客观上是对格兰仕整个经营管理团队的一个锻炼和促进；第三，目前制造还是我们主要的竞争优势，选择空调业为格兰仕打造第二个全球“单打冠军”，有利于格兰仕精神和企业文化的积淀，有利于企业优势资源的共享。现在空调业所处的环境确挑战不小，企业必须对整个行业有一个基本的判断，必须有充分的思想准备去打持久战。格兰仕之所以对空调项目有一个相对自信的判断，是因为业内基本还没有很超前的企业，目前暂时领先的企业各有特色。一个行业客观上要从分散走向集中，像过去微波炉行业一样的大洗牌在空调行业也会上演，所以企业必须练好内功。我们认为，要在空调项目上实现目标，起码要有三方面的条件：第一，必须具备实力和健康的组织体系；第二，必须有一定的承受力，尤其是对于利润降低带来的压力有足够的思想准备；第三，必须具备相应的“软竞争力”，包括企业文化、组织机制、人力资源等。

　　人民网：在进军空调业的路上似乎并不是一帆风顺，尤其今年的空调业更是集体不顺，但据多家权威机构调查统计，格兰仕空调今年仍然取得了同比20以上的增幅。格兰仕究竟是不是幸免于难？是什么支撑格兰仕取得好成绩？

　　梁昭贤：我们做了6年空调，业内外都有不同的看法，但是，我们的生存不是为了某些人的质疑而生存，而是为了几万员工的发展，为了消费者的需求而努力。客观上，6年来，格兰仕空调的发展有得有失，概括而言，所“得”在于三方面：第一，规模不断发展，在外销取得领先的基础上，近几年的内销增长都是走在行业前面；第二，我们形成了自己的产业链，在空调领域上真正做深、做透，而不是简单的参与市场竞争；第三，通过产、研、销各环节的共同努力，格兰仕空调在业界的影响不断壮大，形成了自已的技术、自已的卖点，我们的光波空调成为市场认可的一个有竞争力的专利产品。客观上，我们在发展空调的进程中也有不尽人意的地方，有一些急于求成，走了一点弯路。

　　人民网：在微波炉领域，格兰仕以“价格屠夫”著称，凭借产能优势对行业形成一种近乎于垄断的态势。2003年底，您决定投资逾20亿人民币建立全球最大的空调生产基地，是否也试图以产能来调控价格，从而分的空调市场诱人的蛋糕？现在看来这种策略发生了哪些变故？今后有什么调整？

　　梁昭贤：目前，我们在空调上还是用生产来推动销售，在研发、生产上已经形成了自已的特色优势。其次，我们在单一产品的产能和核心配套上已经具备了绝对竞争优势。

　　人民网：从企业的管理角度来看，大家对格兰仕的人力资源也很关注，您的用人制度和标准是什么？

　　梁昭贤：对于企业而言，适合就是最好的，依企业自已的情况来选择。

　　人民网：业内都说格兰仕人骨子里就极具创新思维，从开拓空调事业到对具体产品的设计，格兰仕都不乏创新理念，2005年格兰仕就宣布全面转向彩色空调的研发生产，今天看来正顺应了空调业发展的趋势。那么，今后在空调行业竞争如此激烈甚至残酷的情况下，您如何让格兰仕保持良好的成长和发展？

格兰仕集团公司执行总裁梁昭贤

　　梁昭贤：研发和品牌两个轮子要并驾齐驱。一方面，我们将研发投入纳入战略范畴来考虑，全员深化精益生产，深挖企业内部潜能；另一方面，我们要加快拓展全球市场网络和渠道，打破消费者对“格兰仕=微波炉”的品牌认识局限。

　　人民网：在今年“格兰仕工商恳谈会”上，您用一个“回”字，对格兰仕的经销商发出真诚的邀请，并对空调行业的现状用这个字做了完美诠释，请问在今后的道路上，怎么发展厂商关系？

　　梁昭贤：新时期的厂商关系应该是一种唇与齿的关系，也就是唇齿相依，共荣共损，共存共亡。以后厂商的搏弈会减少，战略同盟的形成使得厂商的关系更为紧密。目前的空调市场，好的品牌是一种稀缺资源，好的经销商也是一种稀缺资源。在资源匮乏的空调时代，厂商不应该是搏弈的内耗，而是资源的最大化整合。

　　人民网：您在接任格兰仕集团执行总裁后，有否考虑过您的使命是什么？

　　梁昭贤：简单来说，格兰仕第一代创业人从零开始，把企业办成了“世界工厂”。我作为第二代创业领导班子的成员，主要考虑如何推动格兰仕从“世界工厂”向“世界品牌”进军，让企业由一个全球生产车间转变成一个国际贸易的办公室。

来源：人民网家电频道

（责任编辑：杨静雅）

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