苦战北美让李东生和他的高管们分身乏术，而对产业的判断失误和后来的急于求成使欧洲的亏损变得不可逆转。

　　许亚青/文

　　欧洲业务的巨大亏损，是李东生始料未及的。当明基关闭西门子手机在欧洲的业务时，TCL也面临着同样的抉择。

　　TCL集团2006年10月31日发布公告，公司控股子公司TCL多媒体及其全资子公司TTE、TTE欧洲公司，以及汤姆逊公司，达成了一份谅解协议，对TTE与汤姆逊公司之间的现有协议进行了修改，对欧洲业务进行重组。

　　TCL最初接盘汤姆逊业务时，汤姆逊业务的问题主要出在北美。从2003、2004年经营的数据来看，欧洲和北美这两个地区的销售额差不多，大概都在9亿美元左右。但是北美亏损巨大，2003年亏损约9000万美元，2004年亏损1.2亿美元，而同期的欧洲业务亏损只有100万美元。但现在情况却正好相反，两年的时间，欧洲业务急转直下，7.38亿港元的亏损把李东生和他的高管们打了个措手不及。

　　过去几年，李东生带领公司的高管们大部分的时间都在分析怎么让北美业务扭亏为盈：“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能够赚1000万美元最好，最差也是打一个平手，只要北美1亿多美元的亏损制住，整盘棋就活了。”

　　那些欧洲业务的管理者们同样也是信心十足，就在2004年底，他们给TTE总部递交了一份完美的方案，为下一个财年画了一个大饼，他们认为在未来的一年里能赚到1000万美元。李东生认为：“从历史数据来看，欧洲业务以前的表现都比较平稳，所以总部也没有特别关注这个话题，就让他们按照原有的体系运作。”

　　但到了2005年下半年，李东生蓦然发现欧洲的销售业绩和预定的计划目标偏离越来越大。

　　欧洲失火

　　李东生清楚地记得，尽管TTE对北美业务的动手是从2004年底开始的，但此前他们已经花了将近1年的时间对北美的情况进行反复的研究，而接手后他们也很快启动了北美重组的计划。但是对于欧洲业务，他和他的高管们却没有做相似的工作。他觉得无奈，因为分身乏术。

　　整合后的TTE没有给予欧洲清晰的定位。欧洲曾经是汤姆逊公司的全球总部，当TTE砍掉其作为全球总部统一管理的职能，从巴黎拿到中国来之后，底下的人对这个定位的转换理解得并不清晰，他们还是习惯用一个总部思维去完成对欧洲的管理。

　　按理说，从一个全球管理中心变成一个区域销售中心的时候，职能和角色都要进行大幅度的转换。例如原来作为总部的时候，盈利水平和供应链都要管，但在新的角色设计中，他完全不用再去操心供应链的事情，后台的采购、产品规划、生产和研发等都不用管，只抓好他的市场和销售就行了，其余的由全球的研发部门和全球的运营中心来支持和配合。

　　“但他们没有转换也不愿意接受你的管理和领导，这种思想文化冲突很大，你给他发出指令，他都不太理你。”TTE总部的一位高管抱怨。

　　另一个大问题是，TCL集团的运营中心用的是SAP的管理系统，而欧洲依然沿用的是汤姆逊原来的两套比较老的系统，当总部发出指令后，他们的研发系统和总部无法实现对接，总部实际上没办法真正从业务流程上实现管理和监控。事实上，从2004年末到2005年整整一年，TTE总部并没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品，TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，而只是一种形式上的婚姻。

　　2005年，问题出现了。直接的原因是从2003年开始，欧洲彩电市场的产品制造商们开始推动向平板电视的更新换代。2005年，整个欧洲市场迅速转向，平板产品从两年前30%的市场份额一跃升到了80%。TCL包括汤姆逊以及二者在合并之后对平板相关产品技术的准备都不足，整个公司在适应市场转换当中的判断出现了失误。

　　如果看一下2004年的所有对彩电产品的市场分析资料，会发现对整个产业的市场技术转型速度，即使最乐观的分析都没那么快，这个转型确实出乎了大家的意料。

　　“此前我们估计平板不会走得这么快，我们当时把主要的赌注放在了微显背投上，我们认为它的性价比更好。当时我们在技术准备方面明显判断失误。”李东生和他的高管们想不到平板的价格会跌得这么快！平板产品的产业规模投入资金大，产品价格变化快，使得其他没有资源储备的厂家很难生存，估计不足的绝非TCL一家。

　　急于求成

　　2005年“五一”长假开始前一周，TTE公司所有的大佬从全球各地聚集到其在深圳的总部，召开执委会。主要的议题便是商讨具体的对策，以遏止或期望挽回其在欧洲市场呈现的快速下滑的颓势。

　　TTE的高管们在思想上出现了分歧，一部分人认为欧洲不应该这么快上平板产品，而欧洲利润中心的管理者则坚持必须迅速上平板产品，否则会被市场抛弃。反对者认为，迅速上新产品需要具备一定的条件，如果不具备条件而强行冒进，只会造成更大的亏损。后来的事实证明，在经营决策方面快速向平板方向的转换，对各种条件都不完备的TTE而言的确是操之过急。

　　平板产品和传统CRT产品最大的区别在于，平板这两年价格下降的速度非常快，而相应的组织结构、业务流程、供应链的系统一定要适应这种变化，具备一定的速度和效率。简单来讲，平板产品更像电脑，电脑的价格波动周期很快，平板产品价格的贬损速度比电脑还要快。如果你有货却卖得慢是一件很危险的事情。一旦产品的研发在投放市场的时间上出现延误，中转的时间过长，那么在这个过程中，就会出现非常大的价格贬损，一般来说，如果平板产品延误3个月，价格贬损就会超过15%，如果延误半年的话，价格贬损就会超过30%。而平板产品的毛利也就是15%左右。

　　TTE整个经营系统是基于CRT产品建起来的，它的响应速度和效率根本不能适应平板的要求。“欧洲人的思维比较固化，他们喜欢玩香水等长期沉淀的东西，像消费电子之类的他们已经不玩了，以他们的思维和生活方式对这么快的东西是玩不转的。”TTE总部的一位高管抱怨说，“他们习惯操作CRT产品，而CRT产品的价格已经基本稳定了，只是有小幅度下降。以往他们一年只需要跟上游供应商谈两次，年末或年初谈一次，6月末或7月初再谈一次，一年两次谈判就搞定了，很轻松，谁知道这个时候平板迅速转过来，他们有点跟不上了”。

　　更糟糕的是，在这个过程中欧洲的经营体系和机构没有意识到这一点，并因此进行相应的快速变革。相反，就在这种情况下，欧洲的管理团队却又为自己定下了那个1000万美元的销售目标。

　　“TTE在欧洲的组织结构、管理团队的观念一直停留在CRT经营上面，以前他们在汤姆逊的业务单位里面表现一直是比较好的，他们也比较自信，所以他们很有把握地提出了计划，还签了能够盈利的责任书。”李东生回忆说，“那是一个很进取的转型计划，但系统的能力没有跟上，这使得情况更加恶化。”

　　“我们看到欧洲平板转得这么快，我们急，他们也着急，但他们思想上很着急，行动上却很缓慢，采购要事先谈好，结果是他们仍然是原来的操作模式，年初订一次货，7月份订一次货。”TTE的副总裁史万文现在想起来还很郁闷：“他们还不希望我们参与，谈判进展很慢，订单竟然下到了半年以后！显示屏的掉价把我们给折腾坏了，你有心帮他们，但他并不愿意接受。”

　　TTE对产业的判断失误和准备不足，以及后来的急于求成，使得损失再次被放大。

　　流产的调整

　　2005年9月初，TTE的高管们针对欧洲业务提出了一个相对完善的重组的计划，在李东生看来，当时的这个重组计划虽然不是很彻底，但是对改善流程结构，提高效率竞争力，应对市场上频繁的变化应该非常有效。但这个计划提出来以后，直到今年5月份对欧洲管理团队进行调整的时候，一直没有实施。　　

　　没能实施的原因很多，有太多的因素需要李东生权衡：“我们一直很犹豫，因为我们这种新模式将导致在初期阶段销售额大幅度下降，你要承受得了；另外，你要把人员清退，影响很大。除了汤姆逊那边给我们很大压力，光一个工会谈判，没有三五个月是搞不定的。”当然最核心的问题是当时TCL要付出很大一笔清退的费用。

　　“要裁减的时候，你会觉得有些人员的确还不错，也有很多值得我们去学习的东西，一直犹豫是砍掉还是先学习那些对我们有用的东西。像研发部门的全球运营管理等，我们觉得还是有效果，我们把这些东西砍掉的话，我们自己可能需要很长时间慢慢摸索才能建立起来。”史万文说。

　　于是，TCL又想通过自己的一些努力来改变现状。2005年10月，他们把欧洲利润中心的研发和运营部门强行整合到总部，加强总部的管理职能。但当时下滑的速度很快，已经难以刹车。

　　此前负责全球研发和中国区业务的副总裁史万文这时临危受命，成为TTE公司的首席运营官。他发现，欧洲业务部门按照他们一年采购两次的老习惯，已经在7月份把下半年的料都下完了，一个决定的影响差不多要延续一年的时间，对2006年上半年的业务影响已然形成。

　　2006年1月到6月份，TTE一直在以各种方式努力清货，以期把损失降到最低点。当时的情况让史万文觉得“很恐怖”：“大约70万块显示屏，价格掉下来那么多，简直是在血淋淋地割肉。”库存变现损失导致欧洲业务损失惨重。

　　“管理层一开始没有很深入到欧洲和他们一起运作，出现问题的时候不能很快地判断这个问题出在哪里，也没有采取有效的措施去制止。”李东生原本认为没有太大问题的欧洲业务就这样变成了大问题：“我们去年的结果在今年3月份才出来。看到它在第一季度的表现，我们觉得问题已经非常严重，所以在今年的5月份任命了新的管理团队对欧洲业务进行修整。进行了几个月的分析后，我们得出的结论是欧洲的业务已经不能通过小的改革达到好的效果，必须要做一次彻底的变革。”

　　为了控制风险， TTE董事会决定不能再犹豫了，从6月份开始，它不再继续向原来的业务模式提供资源和支持，TTE终于下决心从今年第三季度开始收缩欧洲业务。

　　彻底重组

　　今年3月到5月，史万文花了2个月的时间泡在了欧洲，他除了要跟“自己人”，还要去跟合作伙伴谈一谈未来TTE欧洲业务经营的新模式，到底准备怎么干，他要一个点一个点地跑，自己找到感觉，摸准情况，然后再报告给李东生。

　　他最深刻的体会是旧的业务模式太过复杂：首先TCL在中国购买便宜器件做成板子来支持其分别位于中国、泰国、波兰、法国昂热(代工)的工厂；再由这些工厂供货给欧洲利润中心；而欧洲利润中心管辖了十几家分公司，由这些分公司再跟当地的众多商家联系。一般要有三次交易过程，早几年TCL在中国市场也是这样的玩法，但这样做速度慢交易复杂，在不同国家间的一次次交易，税收也需要一次次变更，不仅需要大量的人员进行操作，而且还会产生很多问题。

　　这一次重组欧洲业务是对整个销售业务模式进行大的调整。李东生考虑得相当清楚：“以前我们在欧洲拥有一个很完善的销售网络，这个网络很庞大，人员多，成本高，服务覆盖面广。但从目前的情况来看，在以平板产品为主的经营情况下，我们很难维持现在的系统。”他决定对原来的系统进行收缩，转型到一个集中供货的业务模式上去。

　　新的业务模式最核心的一点就是精简业务流程。TTE将直接从中国总部操纵这几家工厂，在香港成立一家公司，以香港作为交易点，工厂都和香港公司结算，打包后直接跟商家交易，由中国总部给工厂发出指令，货可以直接发到商家指定的仓库。而物流、仓储、维修则直接外包给商家。另外，在巴黎和波兰设两个办事处，不直接进行交易，只负责产品的推广等市场活动，保留比较小的对客户市场服务的团队。

　　为客户提供有限度的服务，把后台的工作转移到中国来，这样一来，TTE的欧洲业务将会集中到大的客户上面，因为只有像家乐福和麦德龙这样具备比较完善的销售系统的大的连锁商店才能够接受这种业务。在这种模式下，原来的一些小客户只能放弃。

　　但这并不是件坏事，史万文发现欧洲市场“真的是太复杂，光商家就有大约6万个小店，想把他们伺候好，就要付出高昂的费用”。原来要直接配送给小店主，但现在交由大的商家去做，即便多付一点钱，但成本却大大降低。

　　显然，重组后的欧洲业务模式变得简洁明快，不需要那么多的人了。TTE需要裁撤冗员。法国的TimTom工业设计团队被全部保留了下来，结构设计部门只留下了几个核心人员；研发部门则需要一系列的清理，因为他们的优势在于对欧洲产品的了解、IP的产生，而TCL的领导者认为欧洲未来只有消费电子产品的市场，它不会有上游，更不会生产整机，那么，保留太多的人就没有什么意义了。

　　TCL的公告上称此为 OEM模式，这种提法并不完全准确，因为TTE欧洲业务经营的仍然是汤姆逊和SABA的品牌。

　　史万文很乐观，至少现在有一点是可以保证的：“以往你要问我欧洲亏损多少钱，我的头都大了，因为我不知道，现在最起码心中有数。重组以后，业务变得可控了。原来6个月做一次计划，现在成了6天做一次。”

　　用了2年的时间，在付出了高昂的学费以后，TCL开始在欧洲找到感觉。

　　北美的转机

　　许亚青/文

　　让李东生感到欣慰的是，就在欧洲市场成了TTE的一个巨大的泥沼，深陷进去而努力自拔的同时，一度被认为是TTE死穴的亏损重灾区北美市场却有了转机。　　

　　从2004年底开始，TTE公司加大了北美市场的开拓力度，他们审慎地过滤业务，放弃没有把握的业务，集中资源在少数有把握的产品及渠道上。

　　RCA在北美市场原来是什么产品都做，TTE公司首先调整产品的市场定位，就在欧洲市场在一切都没有准备好的情况下强行上平板产品的时候，北美的高管则坚持在北美不做平板，先做CRT，把北美业务稳住，现在看来这个决定是正确的。

　　在2004年底到2005年全年，北美一直坚持产品打两端，一端是高端大屏幕的CRT，一端是低端数字电视的CRT，他们把自己定义成“数字电视普及先锋”，抓住了战机，同时对营销渠道进行调整，只做诸如沃尔玛之类的大客户等等。在李东生看来，北美绝对不会是欧洲的再现，其原本就是一个区域总部，在角色上很容易转向，在全北美直接和客户打交道的，总共十几家大客户，环节很少。

　　现在看上去这一仗打得很漂亮。经过一年多的重组，北美的业务有了显著的改善，2004年亏损1.2亿美元，在2005年的时候已经减到4500万美元。2006年上半年的亏损只有1100万美元，比去年同期又减了2000多万美元。第三季度北美已经做到盈利46万美元。而汤姆逊从1988年在GE手里买过RCA业务以来就没赚过钱。

　　TTE公司今年还是有些好运。很重要的一个原因是TTE公司北美市场当地的竞争对手们比欧洲的同行们慢了半拍，他们把注意力集中到了平板电视的研发和生产上，从而减少了传统CRT彩电的供应量，而事实是，今年北美市场的CRT彩电的需求量依然旺盛，TTE公司今年针对北美市场的一个重要举措就是把国内CRT产品的生产和制造和北美市场的需求相结合。产品转型的缓慢使得TTE和国内CRT产品产生了协同效应。

　　但从另一个角度来看，北美这几年虽然转型比欧洲慢一点，但是势头也是相当快。在北美由CRT向平板的转型，这是TTE现在最大的挑战，他们需要管理好这个过程，顺利实现转型。李东生和他的高管们吸取了欧洲市场的教训：“今年我们在北美引入平板的速度不像欧洲这么急。我们一步步、有节奏地推进。避免由于过程管理出问题而造成损失。”最新的数据显示，TTE在销售数量方面在北美保持在第三位，整个业务的市场份额在比较稳定，在转型过程中，能够保持市场份额的稳定，这也是让李东生感到比较欣慰的事。

　　在对北美业务进行整合的这一段时间，他们还发现，与欧洲市场相比，北美市场的心态更加开放，他们乐于尝试一个新的产品，他们并不十分介意中国企业对其进行整合。北美的员工很清楚并能接受到来的调整，乐于配合，他们工作勤奋，而不像那些法国人即使天塌下来也照样要去度假。

　　而且，北美的法律和财务等政策相对宽松，在进行诸如裁员和管理架构等的调整时不会遭遇到像在欧洲一样的巨大阻碍，这使得整合的成本大大降低。

　　但明年，北美市场也将进入平板电视阶段，而北美市场不同于欧洲市场的高壁垒，各种品牌的进入也更加容易，除此之外，北美市场对数字电视的到来有一个刚性的时间规定，在明年3月份到来之前，所有的模拟电视都将失去作为，而全方位转向数字电视，他们还给出了一个彩电企业逐渐递减模拟电视产量的硬性要求。这无疑对彩电企业的研发和制造提出了严峻的考验。

　　另外，就是一个专利费用的问题。如今一台模拟电视需要交纳的专利费用最高不超过5美元，而当数字电视来临时，一台电视要向索尼等公司支付的专利费用可能高达十几美元甚至数十美元，新一轮的讨价还价即将开始。TCL又将面临更大的压力。

　　李东生的国际化

　　许亚青/文

　　“按下葫芦起来瓢”正可形容李东生眼下所遇到的麻烦，但是他却表现出了一种令人意想不到的从容和镇定。　

　　很多人都感觉他的风格有了很大的变化，比如他对欧洲业务所遭遇的麻烦和在管理决策上造成的失误娓娓道来，不遮不掩、条清缕晰，而两三年前，这是不可想像的。有人戏言，李东生原来做董事长，管人不管事，所以很少听他讲业务。如今他做的是首席执行官，管人也要管事，自然是对业务更加谙熟。而李东生身上国际化的另一个痕迹是他的心态更加开放，越来越能够坦然面对各种问题而不再尴尬避讳，也不再急火攻心。也许，李东生看到了在TCL国际化进程中有时候该做的都做了，着急也没用；而那些没吃过的亏，不交学费原本也躲不过去。

　　“这些意外如果不出现在欧洲，也可能出现在其他的地方。因为我们当时是以一个中国企业，在国内经营(包括新兴市场)这么多年的不是很完整的经验和能力看问题，难免会出现失误。整个团队的能力包括我本人和这个要求是有距离的，但是到底有多大差距我们没有一个量化的概念。”李东生说，要发现和克服差距只能在实战中磨炼，在这当中付出一些代价在所难免。

　　TCL在欧洲的败仗并不是世界末日。而在TCL曾经最担心的北美市场，经过李东生等人的努力，正在出现转机。只不过，在欧洲这块相对来说被认为问题较小的市场上出现的大问题，让TCL看到了自己面对的困难也许并不是某一个市场的“关键性突破”，而是作为一个全球性公司在战略、管理和整合能力上的严重不足。

　　宏的前董事长施振荣在总结宏国际化经验时曾提到两点，一是要有能胜任的管理团队，另一个就是要有具有竞争力的产品。最让李东生感到欣慰的是北美的成功止亏让他对自己的国际化团队充满了信心。但要想真正扬眉吐气，拥有有竞争力的产品也是很关键的因素。

　　前一段时间，李东生把TCL集团的高管们拉到井冈山誓师，重新提出所谓“变革创新”的话题。按李东生所说的，从现在开始TCL将把重点放在新品的规划、设计的改善、产品的供应链、制造效率的速度的提高和成本控制方面。这是整个系统面临改善的问题。很显然，变革创新绝不只是一个口号，也不是一种简单的资金投入和粗放的资源倾斜，变革创新需要更具体的操作和更有效的切入途径。

　　这种不足显然不是可以被迅速弥补的，对于这一点，所有人都看得很清楚。只不过李东生的想法与很多旁观者的悲观看法不尽相同。也许在他看来，TCL还在坚持就意味着还在缩小这种差距，就意味着希望。

　　虽然李东生在TCL国际化之后已经发生了很多的变化，但是他一直以来有一点并没有改变，那就是他认为国际化这步棋绝对没有错。在各种场合，他多次强调竞争对手的业务都是全球经营，没有哪一个企业是区域经营可以持续增长,中国企业也不例外。虽然这一步很艰难，但从战略上来讲这是必须要走的一步。

　　“现在再让我做一次决定，我还是会做这个项目。但是如果有机会让我再做一遍的话，我会比现在做得好一点。”李东生这样说道。　　

(责任编辑：水涨船高)