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　　召开全国性的经销商、供应商等合作伙伴恳谈会；忙碌着２００７年度新品的上市推广与造势活动；直接深入三四级市场，拜访各级商家……种种迹象表明，２００７“冷冻年”比以往任何一年都启动得早、波及面广。这种早启动、早发力的背后，是行业在经历了前几年的洗牌、重组、调整之后，企业获得了力量和优势的积累，更找到了自身发展的新方向、新模式、新策略。

　　忙、忙、忙

　　早在今年８月份，许多企业就针对新年度的市场开局、竞争策略进行研究和分析，特别是志高、海信、奥克斯、ＴＣＬ等位居第二集团军的企业，迅速结束了上一年度的市场操作，开启了新年度市场大幕。

　　作为第一集团军的美的、海尔也丝毫未放松。美的自９月份召开了新品清润星的产品发布会之后，又在１１月份针对冬季制热市场推出了专门的制热新品。而海尔也提前了新品上市时间，在１０月前就推出了“０７鲜风宝”。格力在合肥落子建立产能三百万套的生产基地，进一步完善其在全国范围内的生产基地布局。显然，三大品牌已率先完成了从价格战向价值战的转变，竞争手段也转向新品。而格力的产能布局再度彰显三巨头们长期称霸的意图。

　　因此，市场上诸多第二军团，志高、格兰仕等也加快了主动抢夺市场的步伐。志高率先联手供应商，召开了全球供应商大会，一改空调企业以下游经销商为重的先例，向供应商投怀送抱，意在整合产业链，从而谋求向第一集团军的跨越。随后，又借海南博鳌亚洲论坛主会场，召开全国核心商家恳谈会，提出了“坐四望三”的新年度目标，并配套性地发布了市场操作策略。

　　一向被人们熟知的价格杀手奥克斯也在新年度“改邪归正”，一改往年价格战开局的传统打法，先是召集了全国营销经理进行新年度操作思路的集训，随后又陆续召开区域商家恳谈会，对新年度操作思路做宣传。此外，声称投入８０００万在央视提升其品牌美誉度。

　　早在８月底，格兰仕提前动手，邀请商家聚首庆功，并发布了新年度的扩张路线图。日前，格兰仕再度整合营销体系，将原先分散的单一产品销售公司统一成为销售总公司，并且在空调领域再度创新，以格力区域股份制销售公司模式为蓝本，出资与商家共建区域销售公司，短期内在全国１４个省建立了合资销售公司。格兰仕对于营销体系和网络的改造，远远超过了同城的美的、志高。后者只是在少数省份试点推行区域合资销售公司模式。

　　更值得关注的是，在业内沉寂二年之久的新科也开始发力。借今年的中非合作论坛之机，新科作为国内首家在非洲建厂的空调企业备受关注，同时其在海外合作建厂拓展市场的新思路也受到了推崇。而在国内市场上，它也接连召开了供应商、经销商恳谈会，共叙前二年的主动调整转型，谋求在新年度的全面发展。

　　作为ＴＣＬ空调的新当家，王康平在新年度上任之后，第一把火便是由ＴＣＬ联合杜邦在国内推出了新型环保空调，并将此作为参与市场竞争的利器。外资品牌中，松下、ＬＧ尽管在发展战略上趋于高端，但是其参与市场的主动积极性并未受到影响，也在重点区域展开市场争夺。

　　此外，受集团拖累而停产一年多的澳柯玛空调，在原澳柯玛空调供应商青岛泰诺福伦机械有限公司的努力下，９月初专门成立青岛佳冠空调器有限公司，获得在５年内使用原澳柯玛空调的品牌、厂房、设备的权利。现在，澳柯玛空调已经参与到０７年的市场竞争中。

　　理性转身

　　春江水暖鸭先知。在新年度开盘之初，众多空调企业一改前两年的低调与沉寂，通过各种手段掀起市场发展的大幕。这正折射出空调业的大规模洗牌重组期已经结束，接下来的发展由快速高效的成长迈向循序渐进的成熟。

　　这种变化符合产业链中各方的利益与需求。一方面，行业发展从洗牌重组中走出，步入新一轮的稳定成长期，这需要企业的拉动。因此，企业主动高调出击，对整个空调产业链的信心恢复有利。在过去两年，整个行业都被亏损、灾难的阴云所笼罩，使整个产业链的信心产生动摇。

　　另一方面，许多企业通过这两年在发展战略、操作手段上的主动调整，盈利能力得到提升，利润率开始恢复增长。现存的空调企业都积累了不错的竞争力，关键是找到了今后发展的清晰定位。有的已完成国内市场布局，举步国际化；有的在做全国布局的完善和提升；有的已经立足区域市场，集中资源谋求在区域市场做强做精。

　　在这一过程中，企业的发展目标已从求全做大向做强做精转变，经营思路由粗放式、猛干快上向精细化、可持续发展调整。操作手段也从之前的一招鲜吃遍天，过渡到全面提升、系统发力。

　　在新品研发和推广上，今年发生了重大变化。以前单一功能的产品被淘汰出局，取而代之的是融合了健康、节能、环保等诸多功能的复合化新品。包括海尔鲜风宝、美的清润星、志高三超王、新科空气雷达等产品，都将产品功能进行了多元化扩张。并在功能之外附加了多彩靓丽的外观，延伸产品价值链。

　　企业的营销操作模式也出现了显著变化。开局初，格兰仕、美的、志高等企业推行渠道多元化策略，除了继续与国美、苏宁等连锁卖场的合作，还对格力模式进行创新，实施区域合资销售公司模式。此外，针对三四级市场的拓展开始加速，相应的销售、服务、物流配送三大网络不断完善，而以商家为主体的各品牌空调专卖店正以星火燎原之势扩张。应该说，在面临新国美、大苏宁、洋五星等连锁渠道，空调企业显然正在做好各种准备，积极拓展新的渠道。

　　近年来，服务成为许多企业替代价格策略的重要手段，也是连锁卖场在空调领域无法全面取代传统经销商、代理商、专营店的最大瓶颈，更是空调企业实施渠道多元化的保护伞。今年，美的、格力、奥克斯、松下等企业针对售后服务，不仅延长包修期限，还将服务内容进行充实，像志高推出的零配件终身免费换等。

　　此外，以服务为突破口，企业再度寻找到了竞争新亮点――标准。产品稳定性标准、售后安装标准、深度清洗标准等，这一系列由企业制定，欲推广到整个行业成为通用标准，都被统一打上了“一类企业做标准，二类企业做产品”的美丽标签。

　　继续分化

　　随着价格战褪色，企业的发展也迎来了持续盈利周期。特别是在经历了２００６“冷冻年”的铜等原材料上涨后，许多企业都实施了涨价策略。尽管面临着一级市场销量下滑、消费者与商家的抵制等多重阻力，但企业并未因此停止涨价策略。因为，越来越多的企业已认识到利润的重要性。

　　涨价的背后，我们还看到了企业积极应对和化解涨价不利因素的手段，通过推新品、精品，减少或停止特价机、低价机的投入，初步实现了企业向中高端的转型。今年企业的新品提前上市，也是为了支撑涨价策略的可持续发展。

　　但是，不同企业在提升利润、扭转经营质量上的能力存在差异，这必然会影响到其综合实力的提升。这也是今后导致行业格局两极分化的根源所在。大品牌与小品牌之间的差距将会逐渐扩大，一些实力较弱的企业将会主动退市。之前受行业洗牌影响，一些企业被淘汰出局，他们的退出大多缘于资金链断裂，给市场、消费者、经销商带来了巨大伤害，使得行业经营风险加剧。

　　从２００６“冷冻年”开始，一些企业或关门或转型，多是迫于经营空间的挤压而主动选择退市，并非资金链问题。退出之前，这些企业基本做好了经销商、消费者的善后工作，不再对市场造成大伤害，也不会影响到行业的正常发展，这是空调行业的一个新变化。