故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

    这段话摘自《孙子兵法·谋攻三》，说的是善于用兵打仗的人，能使人屈服而不依靠交战，夺取敌人的城邑不用强攻，占领敌国不靠久攻。用全胜策略争夺天下可以兵不血刃而又功德圆满。这就是做战要以谋略制胜。美的布局白电，借道荣事达，觊觎冰洗三强，图谋白电霸业一系列的运作之中无不体现美的决策层运筹帷幄、决胜千里的白电兵法。

    品牌篇借水行舟

    冰洗行业是成熟产业，国内市场稳中有变。美的空调励精图治，跃居行业翘楚，欲问鼎白电天下，逐鹿冰洗是必由之路。美的收购美泰克在荣事达合资公司中的全部股份后，从而拥有冰箱与洗衣机业务的制造能力和销售渠道，拥有年产电冰箱120万台、全自动洗衣机60万台、双桶洗衣机70万台的产能。这是一着一石多鸟的好棋。

    美的由此完成白电版图的布局，在冰箱市场有美的、华凌、荣事达三剑客，在洗衣机市场有美的、荣事达双雄，变成了综合性的白电产品生产商，从此拥有了空调、电冰箱、洗衣机产品的国内销售渠道和完整的白电产业链。

    借水行舟，能行多远？

    荣事达位居波轮三强对美的快速导入洗衣机行业有助推作用，但其定位属于区域性中低端品牌。通过产能扩充和优化产品结构，美的品牌从中高端入市，从而形成高中低完整聚合体，可产生新的利润张力。多品牌是一把双刃剑。拥有多个品牌的企业都在做高中低的定位，但缺少足够的品牌区隔使他们在市场上几乎没有差别，维系其运营还要分散资源，增加成本。

    多品牌在同类产品的作用就是区隔不同的消费空间。无论是用不同的企业操作，还是整合之后单手运作这些品牌，没有太大的区隔就没必要继续维系多品牌战略。在同类产品中过多地分散自己的资源，会降低自身竞争力。如何制定品牌管理战略运营好多个品牌，这对中国家电企业乃至跨国企业都是深感棘手的难题。

    合理区隔，稳步入三强

    洗衣机产品目前的布局是波轮有高中低，滚筒更多的是高端。中低端的滚筒是一个从高端波轮和高端滚筒之间的一个价位空缺的定位，市场需求量大。而大部分品牌高中低的区分目前体现的不是功能和价值的区隔，仅仅是价格的区隔。

    近年滚筒消费呈上升趋势，城市居民家庭预期购买滚筒的比例约占26.6%，其中消费者预期支出超过2000元的约占53.3%，在实际购买过程中转移的可能性很大。荣事达在波轮占据了一定的份额，但滚筒这块一直没有介入。

    因此，美的洗衣机品牌布局可用荣事达来运作波轮，用美的来运作滚筒，并将美的品牌定位在高端，将滚筒产品的功能定位在中高端，而价格定位在中低端，这样滚筒将有更多的市场机会。在初期既能保持稳定增长，又能充分利用产能。同时建立按销售贡献分配资源的机制，适当对仍处成长期的品类予以倾斜，把主要的精力与资源放在关键的品牌上，而不是均衡分配。

    这样可以在保持滚筒和波轮成长同时，由于有清晰的品类区隔，双品牌并不会争夺资源。