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11月23日，长虹隆重召开第三届技术创新大会，董事长赵勇拿出600万重奖创新项目和团队，兑现了05年技术创新大会的承诺。据记者获悉，在这次技术创新大会之前不久，长虹内部已经开展了一次彻底的组织变革，将所涉及的产业分成9大战略业务单元，并在内部推行全新激励机制。
赵勇说，而今的长虹，从内到外都已经改变，这不仅仅是一次内部改革，而是长虹脱胎换骨的一次重生。信心、韧性、开放的创新观念，被赵勇铭刻在长虹的企业精神上。经过两年调整，长虹已经走出了沼泽地，这个当年靠彩电做到电子行业第一的老牌家电企业，要成为3C信息家电的赢利之王。
一个调整的结束
2004年下半年，长虹的火车头运营模式改变成了联合舰队模式后，长虹产业版图迅速扩张到多个不同领域，一些矛盾也随之而来。
根据长虹内部报告，这些矛盾包括：总部授权不充分，造成子公司仅拥有部分经营决策权和生产管理权；总部与各单元的沟通渠道不畅，且多头领导现象较严重，导致责任主体不明确；责、权、利不对等，有权无责，或激励不足等，被称之为“并轨症状”。
其实，针对长虹前期曾经面对的内外交困的局面，赵勇曾坦承：“长虹面临的很多问题不是体制造成的，还是自身内部的原因，更多的是管理层面上的问题。”
经过两年的调整和探索，2006年8月29日、8月31日、9月20日、10月15日，长虹高层接连开了四次会议，管理整合方案方才最终定盘。
10月19日，四川长虹股份及其母公司长虹集团联合发文《关于部分机构职责调整的通知》。
管理变革最主要的是观念上的转变。长虹企划部长何克思说，现在赚钱和过去赚钱在概念上要不一样，过去是考虑销售利润率，但销售利润率并不代表资产利润率，所以要提升运营效率。“董事长的希望，是在08年我们的资产运营效率能达到国内先进水平。”
更大的压力来自于产业突围
2004年再次接手长虹之后，赵勇提出了“三坐标战略”。即长虹发展的方向，一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，成立虹微公司，加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心，开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展，2004年借道长虹佳华进入IT业，2005年成立国虹通讯进入通讯业，年底并购美菱电器进入冰箱业，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域，3C布局基本成形；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境，去年长虹掀起了结盟风，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴。其目的，是把大量的内容与服务提供商整合到自己的平台上来，让长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转型。
自从两年前推出“三坐标战略”以来，赵勇认为，这次改革是对“三坐标战略”的“阶段性收官”，也是一个调整的结束，一个调整的开始。只是这次调整不是形式上的调整，而是实质性的调整，因为公司相关角色都发生了转变。
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