曾经以彩电为主业的长虹，开始向全面多元化发展。

    上任以来最大规模组织架构调整出炉，新体制强调“权责分明”

    赵勇开启长虹SBU时代

    从产业调整到架构调整，上任两年来，赵勇完成了对长虹的全方位改革。近日，记者从四川长虹获悉，赵勇上台以来最大的组织架构调整基本上尘埃落定，长虹整合旗下51个子公司，构建9大战略业务单元(SBU)，推行首长负责制。据悉，目前集团层面相关人事安排均已到位，九大SBU各设管理委员会，由SBU各个子公司董事长和总经理等高管构成。

    “倪润峰年代的长虹是一口大锅，每个产品的经营业绩分不清，赵勇年代推行SBU制度，相当于给每个模块都安了一个表，贡献了多少、花费是多少都一目了然。”一内部人士这样评价这次组织架构调整。而实际上，从2004年上任以来，赵勇对长虹的产业布局进行了前所未有的修正和调整，这次组织架构调整完毕，标志长虹彻底抹掉倪润峰年代遗留的痕迹，进入“赵勇时代”。不过，历经两年的漫长改革调整后，长虹这头大象能否跳出轻捷的舞步，仍旧有待时间的考验。

    9大SUB轰然出水

    据长虹内部人士透露，长虹组织架构调整已于10月底完成，集团层面相关人事安排均已到位。按照产品线划分，目前长虹已经形成了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业等九大SBU(战略事业单元)。据了解，长虹目前有51个子公司，基本都纳入九大板块体系中。长虹内部人士称，在之前的体系下，长虹研发、采购、生产、销售等部门独立运营，今年开始，按照产品线划分，由SBU领导负责，呈线性结构。而集团层面保留的研发部分，主要用于各产品线共性技术的研究。

    在九大SBU中，多媒体产业无疑是其中最大的一块，覆盖了11月初新成立的多媒体产业公司、电视公司、网络公司、吉林长虹、江苏长虹等，融合了原来的CRT电视、平板电视、机顶盒、车载电子等与电视有关的诸多产业，由长虹副总经理郭德轩挂帅。

    记者获悉，九大SBU将推行战略业务单元首长负责制；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。

    长虹新闻发言人何克思认为，过去的管理模式已经不适应多元化的发展，现在产供销一体化的模式大大提高了市场反应速度，九大板块独立运营更能够适应多元化产业发展的需要。他认为，调整更具深远意义的是，通过各大模块独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，逐渐形成中国家电业“豪华”人才阵容。经过此次调整后，长虹的组织架构逐渐清晰。

    赵勇终结“个人英雄时代”

    事实上，自赵勇主政开始，他就开始一系列大刀阔斧的改革。