受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了—海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。

　　一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。

　　自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。

　　在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

　　业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。

　　但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。

　　“多元化是一个陷阱。”最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头—TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

　　一度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏，会不会重蹈其他整合者的覆辙？海尔的多元化能否走出收购后“整而不合”的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？最重要的是，海尔做多元化的思路和操作手法对于其他的多元化企业有什么借鉴？

　　本文意图揭示的，正是海尔在金融、IT、药业和家居等行业的具体进入路径和面临的困局。

　　金融 悄然收缩

　　海尔在产融结合的布局方面给自己设置了很高的目标，但它的家电品牌能否延伸到金融服务业还有待观察

　　作为张瑞敏最大的夙愿，在海尔的多元化布局中，金融无疑是重中之重。

　　自从2001年以来，海尔在金融服务业的布子如风。从一开始，海尔就打算与国际接轨，走GE(通用电气公司)产融结合的路子，张瑞敏的最终目标是：在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半。

　　2001年，在北京的一次企业家论坛上，张瑞敏曾说：“在产融结合这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，如果见到韦尔奇，我最想跟他请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。”这句话一方面表示出张瑞敏对金融业务的渴望，另一方面也显示出张多少对于产融结合还存有困惑。

　　2001年12月26日，在海尔集团成立17周年之际，张瑞敏出资6亿元控股青岛市商业银行—这被看成是海尔进军金融领域的第一步。