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2007年销售额突破1000亿，门店数量超过1000家，利润额达到23亿元以上；2008年，销售规模将超过1200亿；2009年，销售规模超过1500亿；2010年，力争逐步走向国际化市场，重点在东南亚进行网络开发，销售规模达到2000亿，中国国内市场的市场份额达到20%，成为全球行业的三甲。这是11月22日，国美永乐合并庆典仪式上，新国美公布的五年计划。
对比国美合并永乐前就提出2008年实现1200亿元年销售额、同时进入世界500强的目标，长远来看，新国美对永乐的预期显然不高。正如国美掌门人黄光裕所言，国美永乐1＋1〉2的效应要在未来两年才能实现，不过，让人不解的是，明年作为双方整合的关键时期，新国美实现23亿的利润额又让人觉得黄光裕对整合的预期过高。
从国美自身情况来看，它身上明显有着中国整个家电连锁销售行业“规模而不经济”的行业问题。2005年国美电器的公开财务数据显示，随着门店数量的扩张，反映公司盈利能力和资产管理效率的一些关键指标并不乐观，其基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，扩张后公司的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。而11月21日国美发布的三季度公告显示，国美2006年第三季度的运营利润率从上年同期的4.7%降至3.7%，单店销售额下降1.9%。而从永乐方面来看，今年上半年，永乐中期纯利急降九成，只有1500多万。
显然，对于国美的利润，永乐不拖累已经是万幸。上述数据表明，如果真要在明年实现23亿的利润，意味着国美在承担整合永乐压力的同时，要依靠国美和鹏润两个品牌用百米冲刺的速度迎接未来行业马拉松比赛。这样一场冲刺，对自信的黄光裕会不会是一种透支？这需要时间的考验，但从上述数据可以肯定的是，新国美必须经历一场整合阵痛，在解决自身问题的同时，还要兼顾永乐。因此，整合时间越长对国美而言，就越多不确定的负面因素。矛盾的是，和当年黄光裕收购易好家不同的是，永乐庞大的战线和复杂的内部关系，加上国美收购时的种种承诺，都决定黄光裕不可能在永乐整合上，进行快刀斩乱麻的行动。规模不经济的情况，短期内难以彻底改变。
一个浅显易懂的经济学原理是，所谓规模效益，并不是规模越大越有效益，如果重复资源简单相加造就的庞大规模，并不是一件好事，甚至可能成为其消化不良的诱因。五年规划固然重要，但当务之急是，国美需将永乐有限的优势资源，尽快变为有助于国美快跑的能量。
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