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    我们新的集团也会成为厂家最大的传播平台，也是一个最大的销售平台，谢谢大家。男支持人：接下来我们把时间交给我们的媒体朋友，大家有问题的话，尽管向台上的各位发问。看一下哪位可以拔得头筹提问。

    记者：各位好，我来自中国企业家，无论是今天的东道主新国美，还是厂商，大家都提到了价值链的整合和共赢，新国美在价值链的整合和共赢方面与以往相比有哪些举措和策略。此外还有一个问题提给各位制造商，刚才我听到海尔的周总提到，对于新国美的议价能力，大家不要抱怨，要接受挑战我觉得这是一个厂家发出的合作共赢的口头。我想厂家要接受一个更加宽广的舞台，要接受新的议价的挑战，你们怎么样接受这样的挑战，从而实现更多的共赢？我希望第一个问题由国美回答，第二个问题由各位制造商回答。

    李俊涛：今天我跟厂家签了很多战略合作协议，最关键的一点就是利益共同体。具体的措施应该说很多，比如从单店的经营质量上提高，降低厂家的投入成本，降低我们的成本，这是最简单一方面。

    另一方面，我们跟厂家在产品差异化上，利用我们大的平台，我们采取了中央采购，降低厂家商品流通的分散，降低他们的成本，提高我们的核心竞争力，在产品上找出路，降低双方的费用，让利消费者，达成多赢局面。

    应该说措施很多，这位记者朋友如果感兴趣的话，我们可以把战略合作协议的细节给你们看一看。男支持人：希望中国企业家拿到独家的新闻，希望周总回答第二个问题。周云杰：刚才谈到的一点非常重要，对于海尔这样的企业来讲，不要把这样的合并当成一种抱怨，要当成提高自己能力的机会。对于新的国美集团，不仅是简单的竞争力的提高。怎么解决这个问题，双方是一个利益、利润的共同体，大家只有一个方向，就是为消费者创造价值，也就是说你要创造一个附加值超了150元，但是售价提高100元的产品，这样一来，才能使新的国美集团和供应商分享创造的价值，只有这样才能双赢、多赢。

    男支持人：谢谢两位嘉宾的回答，继续媒体朋友的提问。

    记者：我是经济观察报的记者，我想请问一下，国美和永乐本来是两个同质竞争关系的品牌，将来实行双品牌运作以后，国美方面会有什么样具体的措施将这两个品牌建立成共生差异化经营的品牌。

    李俊涛：我简单地说一下，我们是多品牌运作，差异化经营，我们同样是从高端产品、服务体验各方面进行差异经营。国美、永乐在城市的交叉上实现差异化经营，在经营上我们要高度统一，服务消费者作为我们中心的核心点，以全方位的消费服务解决方案作为我们对服务的新要求、新起点。

    记者：我是新京报的记者，我想问一下李总，国美和永乐合并以后，店面上会有哪些调整？比如说在北京，原来永乐有几家店面，现在好象有一家是国美接手，改为国美了，其他的店面暂时还没有重新开业，以后会有一个什么样的调整？

    李俊涛：我把新的思想跟各位汇报一下，多品牌经营我们是在不同区域，以满足消费者的不同需求。我们在发展当中，永乐目前是以上海、江浙这一带为主。至于多品牌经营，永乐未来在北京和其他地区肯定要发展，只不过发展的步骤有前有后，怎么样快节奏的融合，满足消费者需求，这一切都是在逐步发展过程当中。