TCL是中国企业跨国并购的领头者，其在探寻国际化道路中的魄力和勇气值得钦佩。无论得与失，TCL均给中国企业国际化提供了一个范本，为后来者提供了宝贵的经验。

　　整合成本 大于想象

　　对于TCL的海外并购，李东升最常说的一句话是“整合的成本远大于我们的想象”，但整合的成本究竟是什么？一项重要的答案是“现金流的消耗”。

　　并购现金支出

　　TCL并购汤姆逊用的是换股方式，但并够阿尔卡特却支付了5500万欧元(5.5亿元人民币)的现金。不过，这5.5亿元相对于之后的现金流支出，只是一个小数……

　　巨额亏损承担

　　并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使TCL承担了巨额的亏损成本：2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司T&A亏损2.83亿元；2005年TTE亏8.2亿元，而集团手机业务整体亏损16亿元；2006年中期TTE实亏7.63亿元，拨备8.31亿元，总亏损额高达15亿元。

　　周转资金占用

　　由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。

　　未来现金支出

　　从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊CRT技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座，目前公司正奋起直追，但是这显然需要大量的研发和生产投入。

　　TCL集团2006年1至6月各产品收入构成

　　(单位：万元)

　　主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润 占比

　　彩电 1365955 1141412 224543 65.3%

　　移动电话 259354 224230 35124 10.2%

　　数码电子 274243 258886 15357 4.5%

　　空调 168534 143977 24557 7.1%

　　AV 103839 93261 10578 3.1%

　　电冰箱 44238 34872 9366 2.7%

　　电话机 20537 17541 2996 0.9%

　　洗衣机 20341 16372 3969 1.2%

　　其他 100595 83269 17325 5.0%

　　合计 2357636 2013820 343815 100.0%

　　(数据来源：TCL集团2006年半年报)

　　资金分散 营养不良

　　TCL目前有五大业务群：多媒体电子、通信产业、数码电子、家电和电工。尽管电工和白色家电业务都是盈利的，但几千万元的利润贡献不足以满足公司的规模化投资需求，而且，无论上述哪项业务，要想做大都需要更多的资金投入。

　　借助资本市场，TCL获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。