在印度市场，TCL的主要竞争者依然是日韩电器品牌。记者所到之处，到处可见日韩电器的品牌广告，但几乎每家电器商店里都有TCL和海尔的彩电，他们大多被摆在一排电视机较为靠后的位置，小店的店主基本上说不出TCL究竟是哪国产品。

　　这就是中国跨国制造商在世界上最热门的地区的现实。

　　TCL印度团队两年来一直在挑战这个现实。印度市场负责人刘洪齐为2006年制定的目标是销售60万台彩电，他最大的竞争对手LG将是280万台。一年之前，两者的数字之比是30万对250万台。就像10年以前的中国，印度的电器大部分在面积只有20平方米左右的小商店里出售，全国还没有出现类似中国国美那种家电大卖场的迹象。进入印度两年多的TCL已在全国拥有5000多家这样的销售终端。

　　与TCL合作紧密的经销商大都认同TCL作为一个跨国公司的角色地位，但在注重品牌的印度社会，他们认为TCL的推广活动做得还不够。

　　在印度市场，LG彩电、冰箱、洗衣机等大多数家电产品都以25%甚至更高的市场份额占据着绝对统治地位。在这样一个强劲的领导者面前，TCL最初的市场策略仍是攻击对手薄弱的地区。在印度100万人口的中小城镇寻找对手的弱势据点，迅速建立起自己的批发渠道。在最初不到半年时间，TCL在对手的盲点地区建立了700多个分销商。

　　但真正开始赢得客户信任的因素仍是价格和质量。TCL印度公司总经理刘洪齐告诉记者，TCL彩电售价比LG低6-7%，但给予经销商的返利却比三星、LG多出5-10%；TCL在印度的返修率为0.5%，而LG为2.5%。

　　一个40人的研发中心试图做出适应印度市场的产品以扩大销售。一种在印度销售的音响电视把原有的分贝从200瓦增加到了2000瓦，有的甚至增加到了2500瓦。“印度人特别喜欢开大音量，看电视感觉比功放的声音还大。”一位经销商说。

　　曾供职LG印度公司5年，目前负责TCL印度北部和西部地区市场的印度人SHARAN告诉本报记者，明年在印度能达到100万台销量的品牌将只有三个：LG、三星和TCL。SHARAN认为TCL需要解决三个瓶颈问题才能在印度真正发展起来。第一是市场投入；第二必须要有自己的工厂；第三建立自己的管理系统。

　　刘洪齐透露TCL在印度设立工厂的计划已经提上日程。在印度引入TCL其他产品并完善管理系统的计划已经展开。现在印度销售的TCL产品只有彩电、洗衣机和DVD为主，但在炎热的印度，年增长率40%的空调成为下一个选择的重要品类，尽管目前贫穷的印度百姓拥有空调的还不多，同时IT硬件产品也被刘洪齐看好。

　　巨资投入印度将成为TCL新兴市场的重要战略，这意味着TCL要为这个市场的未来支付更多的成本。今年销售额将达到10亿元人民币的印度公司所能支配的资源全部来自本土市场的利润。刘洪齐告诉记者，今年印度公司的目标仍是维持盈亏平衡。（刘许川）