一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的生产厂家很多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船，则要两万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，可见，专业化分工可以生产出世界上最优秀的产品。

    分工越来越细、专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。从古典经济学派的亚当·斯密、大卫·李嘉图到萨伊、马克思、凯恩斯、萨缪尔森等几乎所有的经济学家，都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高的重要根据。

    苏宁历经15年发展，已成为中国家电连锁零售企业龙头，犹如一架巨型飞机，外形庞大但结构缜密，专业化分工井井有条。

    服务专业化：自营服务独执业界牛耳

    在营销界有这样一句名言，“真正的销售始于售后”。“至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”这是苏宁企业文化纲要中明文表述的苏宁服务观。为坚持服务导向，苏宁在企业内部明确重申，全员服务，全程服务，上至公司最高领导，下至公司普通员工，人人都是服务人员。每一个苏宁员工最在意的是顾客的感受。在1998年这一年，苏宁荣获江苏省工商局授予的“江苏省著名服务商标”，也是当时江苏惟一的著名服务类商标。

    把服务作为苏宁品牌的核心品性和基础调性，苏宁走过了一个“从盲目到自觉、从被动到主动的过程”。苏宁电器掌门人张近东早在创业初期就意识到“要在激烈的市场竞争中长期当赢家，做好、做活买卖，必须靠真本领。而搞好售后服务，彻底消除顾客的后顾之忧，更是商家应练就的真功夫。”苏宁是从空调经营起步的，空调本身是一种半成品，配送、安装、维修是空调必不可少的服务环节。在上世纪90年代初，社会上还没有专业的空调服务队，工厂的售后服务力量也凤毛麟角。

    据介绍，目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。因此，苏宁决然选择走专业自营的服务道路。随着苏宁销售规模的扩大，苏宁服务队伍日益壮大。1994年苏宁服务的人员数量首次超过业务和管理人员的数量，服务网点的数量超过

    了营业网点的数量。对服务人员进行军事化的行为规范训练、专业化的技能训练成为苏宁服务的基本功。

    随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大，苏宁的服务体系从量变产生质变，如今的苏宁，已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的苏宁“蓝领工程师”。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想象的。200多个服务网点已成为苏宁新的利润增长点，苏宁服务从投入到产出使得苏宁品牌建设进入良性循环。1999年初，苏宁投资3000多万元，建立起占地36亩的大型售后服务中心和储运中心，提出“宁可停销售、决不降服务质量”的口号，进一步制定了在销售过程中的严格制度与工作流程，对网点进行了优化组合。