明基一再将“婚变”原因归于西门子手机引发资本黑洞，但这并非一个非常清晰的反思，因为这种归罪淡化了明基收购过程中决策失误以及收购后的整合不力

与一年前收购西门子手机业务时的意气风发相比，一年后的明基真是有些灰头土脸。截至目前，西门子手机已让它的8.5亿欧元打了水漂。

明基一再将“婚变”原因归于西门子手机引发资本黑洞，但这并非一个非常清晰的反思，因为这种归罪淡化了明基收购过程中决策失误以及收购后的整合不力。

资本黑洞

将失败原因归于西门子手机引发的资本黑洞，对明基来说是个冠冕堂皇的理由。

明基当然曾有过充足的心理准备。收购之前，甚至连宏碁创始人施振荣都参与了收购西门子手机的利弊评估。他的结论是，明基移动品牌价值是人民币5亿元，而西门子是10亿元。未来5年，如果每年卖出5000万部手机，就可收回10亿元品牌价值，属于物超所值。而明基董事长李焜耀则一再强调西门子手机业务中的核心专利价值。

而在信心上，明基策略官雷辉还如此表过态：“我们已经想好了，未来两年，不管做成做不成，我们这批人都要退休了，因为做成那就准备交棒给年轻人，若做不成，当然就更要下台负责！”

当然，明基一开始便勒紧了腰带，它先是放弃了台湾地区的MP3业务，接着卖掉建基光驱，试图将非核心资源全部整合到明基手机业务领域。

但是，事实上，西门子集团虽属百年老店，但它的手机业务却徒有其品牌光环。收购前，它已经沦为欧洲低价手机的代名词，并在3G、多媒体手机推进上几乎全面迟滞。这种低端发展的现状与明基的收购本意完全相反。因为，它的意图是借助西门子打造高端手机品牌，迅速提升国际影响力。

西门子还残留下2.5亿元人民币的低端手机库存。自去年第四季度到今年第二季度，明基一直采用低价策略，痛苦地进行消化，这大幅拉低了三个季度的利润，并直接导致亏损。2005年第四季度，净亏22.7亿元，今年上半年，它的净亏额更是超过了2.28亿美元。

受困于低端库存拖延了明基西门子双品牌手机上市进程，它的出货增速远低于收购前。这种矛盾的恶果是，明基显示器、笔记本等核心业务的利润被手机的亏损黑洞全部吞噬，并继续扩大。尽管西门子方面给予了部分现金补贴，一切已于事无补。

截至目前，公开的损失数据显示，短短一年，明基8.5亿欧元打了水漂。收购案失败后，雷辉无奈地表示：“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。”

整合不力

整合速度过慢，是明基失败的第二大原因。

收购前，李焜耀曾派出15人的团队到德国，其中每个部门安排了台湾总部主管，试图加速整合。但消息人士透露，部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执。其中据说还发生过外派的台湾高管之间的帮派内讧。

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