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    柳传志最近在忙什么？

    当人们习惯把目光聚焦于联想集团的海外市场时，柳传志已经把联想控股带入新的投资领域。作为董事长，柳传志现在掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司，涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。在联想实现变革之时，柳传志也完成了一次从企业家到风险投资家的转变。

    “做投资的感觉不同了。”近日，柳传志在广州接受《中国经济周刊》采访时表示：“做投资，大部分时间要在办公室里和人谈判，而在制造业，要经常在外面奔波，一个‘穿皮鞋’，一个‘穿草鞋’。”

    他认为，投资就是做四件事情：第一融资；第二找合适的项目；第三帮企业怎么做好；第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比，自己的优势则是有过二十年的国有企业管理经验，深谙如何帮助投资企业做大、做强。

    柳传志谈言：“行行有不同，做投资行业，如果没有打仗的基础，茫然做会死得更快。”

    如今，昔日联想集团总裁、董事局主席的柳传志已经成为其母公司联想控股有限公司总裁。时至今日，柳传志对于伴随着一起成熟的联想依然念念不忘，向记者悉数了联想发展历程中的几个关键时刻。

    “当年与戴尔一战太重要了”

    柳传志说：“一个企业，特别是制造业的企业，非常像军队，在策划一个行动的时候，经常是几路人马同时行动，再同一时刻到达同一地点，事情才能做好。”

    1998年之前，中国加入WTO还仅是奋斗中的梦想，国内市场的竞争远未白热化。1998年，联想成为国内大企业中进入ERP(企业资源计划项目)的第一家。柳传志说：“当时我们已经意识到，加入WTO之后如果没有ERP我们会被打得落花流水，做ERP最困难的是业务流程重组，业务重组等于是权力重新分配，供应链、研发链等打破重来，这个对企业是个很大的挑战。”

    事实证明，联想并非“杞人忧天”。从1995年到2000年，联想年利润和营业额还能保持70%-80%的高增长，然而在2001年之后，形势发生变化，联想遇到国际竞争对手戴尔的阻击。

    柳传志说：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。大概在2000年的时候，我们的市场占有份额大概在28—29%，2004年降到24%。在 2003年底，当时杨元庆组织召开了一个战略会议，详细分析了戴尔是怎么做的，我们应该如何应对。”

    之后，联想从组织架构到业务模式都做了调整，与戴尔这场市场争夺战可谓短兵相接。柳传志说：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”

    事实上，当时联想上上下下都处于高度紧张的状态之下，因为在2004年之前，联想正处于和IBM谈判并购事宜的关键时期。

    2004年底，联想情况开始好转，由于改组成功，使得联想市场份额由2004年最低的24%升到目前的35%左右。

    柳传志深有感慨地说：“这个胜仗对我们后来并购IBM，进行文化磨合起了很大的作用，这一仗实在是太重要了。”

    “联想曾反复等待股改时机”

    众所周知，在1984年，中国科学院以20万人民币做资本投资建立了一个典型的国有企业——中国科学院计算所新技术发展公司，这就是联想的前身。

    从中科院计算所11名科研人员开始发展的联想，在最初的几年，就有员工提出持股建议。“我们很希望员工能够持有股份。”柳传志说：“在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。”

    1993年前后，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说，“科学院就是我们的‘婆婆’，而且是一个非常开明的婆婆，周院长非常理解，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”

    但由于当时联想隶属于中科院，不是由国有资产管理局管辖，致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说：“虽然没有实现，但是院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”

    2001年，时任国务院副总理李岚清非常关心企业股份制改造的问题，柳传志回忆：“当时准备拿联想做试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造，财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35%的股份。”

    “后来，经过评估，联想当时的净资产在打7折之后是4、5个亿。哪个企业的员工也买不起，我们买得起的原因是分红一直没有动，当时就想拿这笔钱买下我们的股份。”在柳传志看来，员工持股这件事情只能分步做。

    《中国经济周刊》了解到，在35%的员工持股中，创业核心人物占35%的全部，在原始创业者中，有200名成员占20%，其余45%留给后来加盟的员工。

    事实上，一路迅猛发展的联想在员工持股问题上却笃信“拐大弯”，拿柳传志的话来说，开汽车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。

    “要有理想但不要理想化”

    1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。

    柳传志回忆说：“我们曾遭到当地海关不公正的待遇，那时候年幼无知，把这事告到了海关总署，海关总署来人处理这个事情，处理结果是批评了当地海关，我们这边虽然是赢了，但从此以后我们的日子就不好过了。”

    那之后，由于形势所逼，联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。柳传志认为：“后来觉得自己只应该关注企业的发展，纠正其他不良风气不是我们的责任。” 1998年前后，国务院从海关内部彻底整顿以后，情况才有所好转。

    经过20多年的风风雨雨，联想高层达成共识：如果大环境不好，求助于小环境，小环境不好，试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。

    柳传志颇有感慨地向《中国经济周刊》表示：“做企业，要有理想而不要理想化，而人如果没有理想跟一切黑暗的事情同流合污那是非常可悲的事情。”