278.再析TCL走向国际的阵痛

张志勇
　　在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。

　　但是，时至今日，TCL与法国阿尔卡特公司建立的手机合资企业去年解散，如今这家中国公司与另一家法国集团汤姆逊在电视业务上的合作也即将宣告结束，由于激烈的竞争以及对市场走势的判断出现失误，双方建立的合资企业连续数年亏损。

　　TCL集团今年前9个月亏损7.06亿元，其中的5.88亿元TCL多媒体，而造成TCL多媒体亏损的几乎全是欧洲业务。

　　目前,中国企业跨国并购的案例势必会随着中国经济实力的不断壮大而走向世界,但是,TCL与汤姆逊和阿尔卡特的问题突显出，中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时，面临着诸多困难。

　　有些企业对当地的市场了解不深，为了国际化而国际化。而且国际业务的管理也欠缺成熟的经验以及相应的专业技能。

　　因此，中国企业如何成功的走向世界，将一直是以后我们努力探讨的重要话题。
曹世中
　　TCL现象，在中国企业的国际化进程中将不是孤立现象。

　　TCL跨国并购中的失败，应该引起中国企业的警醒。

　　并购，是企业快速成长的促进剂，但企业在施行并购战略时，首先要考虑的是企业的市场生存能力和资源驱动能力。

　　市场生存能力来自于企业的核心产业能量及市场控制力。

　　资源驱动能力来自于企业对市场优质资源的融合能力。

　　2006年TCL出现巨亏，从表象看是出在某一业务品种上，但究其深层原因，却是企业核心产业战略架构上的缺失。TCL的几大核心业务，没有哪一个业务有绝对的市场控制力，这对于一个依靠“销量”生存的企业来说，是非常危险的。而李东生们恰恰是到目前为止，都没有认识或反省到这一点。

　　竞争充分的市场中，企业如果没有强大的市场控制力，就冒然进入陌生领域，这本身就是一种战略决策盲动。

　　然而，跨国并购毕竟将是中国企业未来几十年中，必须面对的企业发展战略选择。

　　跨国并购不是简单的谁吃掉谁，而是你能否在并购之后，将并购资源很好地融入到企业的现有资源之中。

　　并购资源也是商品，是商品就有优、有劣。TCL并购的施耐德、汤姆逊，包括阿尔卡特，其自身经营早已江河日下、形同鸡肋，是垃圾资产。将这样的垃圾资产并入消化能力并不强大的中国企业胃口之中，其结果是可想而知的。

　　优质资产的典型特征是：能创造价值。而这价值，就是企业的竞争力，是企业生存的动力之源。

　　垃圾资产特征是：不但丧失了价值再造能力，还会不断消耗现有优质资源。

　　面对一堆已经发霉的材料，技艺再高超的厨师怕是也烹不出什么好菜来！

　　TCL能么？

　　TCL之所以在跨国并购中屡屡受挫，错，不在并购资源“烂”的程度，而在于“厨师”自身技艺不精。

　　企业生存在怎样的市场环境之中，决定了企业国际化进程中的路径选择：

　　微软、三星等企业，在“变量”市场中如鱼得水，其核心竞争力就是求“变”。

　　TCL一直生存在“定量”市场中，企业的核心竞争早已被“定量”市场锁定。在这样的生存环境下，依靠产能聚合消弥竞争对手，可以为企业换取一块相对安全的生存环境。

　　但TCL却没有或是没有能力进行这样的国内产能聚合，就急于进入一个并不熟悉的国际“变量”市场中！

　　我曾经反复强调过这样的观点：

　　在“变量”市场中，更适于企业选择创新战略，并依靠创新经营赢得丰厚的市场回报，如三星、微软、英特尔等。

　　在“定量”市场中，更适合企业选择整合战略，将行业优质产能资源进行最大的聚合，依靠大工业化定制带来的产品品质稳定，维护行业低增长，但安全系数相对较高的常规市场需求。

　　从现阶段来看，中国企业进行跨国并购，还不具备整合并购资源的技术操作技能，包括其国际化战略思维及国际化决策、管理能力。但在世界产业格局的转移、递进与重新分配中，能否对世界优质产能资源进行很好聚合，反而成为中国企业能否成功进行国际化的最好选择。

　　本土企业中的万向、格兰仕等，在细分市场中依靠产能聚合而成功国际化的企业，应该值得更多的企业决策者进行剖析和研究。

　　在若干年前我就提出过“谁来并购长虹”。

　　今天，我仍然坚持这样的观点：谁能并购康佳、创维、长虹？

　　如果是TCL，那么，李东生真正意义上的国际化就指日可待！
张亮
　　关于中国企业的国际化，一段时间以来国内媒体已经进行过不少反思，从战略到战术。所涉及话题之丰富，恐怕超过了过去5年内对任何单一商业话题的研讨：两种文化应如何融合？跨文化该如何管理？明星产品对于新公司的意义有多大？应该聘请海外空降兵还是启用国内力量？

　　不可否认，以上所有话题都切中时弊，但或许更适合专业咨询公司、投资银行来与相关企业进行具体、深入的探讨，以避免盲人摸象之嫌。我们更愿意提出一个更基础的问题：在国际化之前，华人企业们，是否仔细思考了国际化与自身企业的关系？

　　具体说来，就是：你的基础是什么？你想得到什么？你如何确保自己达成目标？

　　乍看来，这实在是过于普通的问题。但我们反思过去两年间中国企业国际化所出现的一系列问题，似乎都是因为对于这些基础问题准备不足。

　　比如，最近宣布壮士断腕的明基内部反思最多的，是它在国际化之初缺乏"母基地"，也就是国内所谓的家乡市场，或者根据地。如果明基接收西门子手机业务时，已经在中国内地拥有较稳定的市场份额，这个过程显然能够更为从容。

　　再如TCL之国际化，它所遇到的最根本的问题是：电视产业正在风云流变之中，液晶电视为主的新产品，正在急剧的吞蚀传统电视市场。而液晶面板的价格急变，直接迫使电视生产商改变自身生产节奏。何况TCL在液晶电视领域缺乏积累。

　　明基和TCL所遇到的困境，实则都是即使不国际化也会遇到的问题，只是痛楚不会如此剧烈而明显。

　　教训？国际化之时，应对自身处境有更清晰的辨识，虽然国际化是势在必须，但不能以冒险为理由丧失主动权。

　　另一个明显的经验之谈是，过去两年间，中国企业每次做出国际并购之举，都会热衷于讲解自己能够从"协同效应"中获得多大的账面收益。但我们也看到了，账面上的得失并不能决定一次跨国并购的成败。

　　以上均代表个人观点　　[ 反对意见 ：如果您不认同(或认同)嘉宾的观点或有其它看法，请跟帖留言或者给我们来信： bizpl@126.com]

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