国庆七天乐刚刚结束，明基-西门子公司的员工却在忐忑不安中开始工作，因为明基公司9月底在德国申请破产保护。去年，明基分文未花便并购了西门子的手机业务，而且西门子还倒贴给明基2.5亿欧元。这是为什么呢？因为西门子手机业务当时已经亏损5亿欧元，西门子正急于出手。那么明基又看中了什么呢？明基看中的是西门子的品牌。西门子的品牌不能说不大，可这个品牌并没有给明基带来原来所想象的成就。

　　联想以12.5亿元收购了IBM个人电脑业务，让国人很是扬眉吐气了一把。根据协议，联想拥有IBM品牌五年的使用权，但是联想之后又决定主要使用自己的品牌。一些数据显示，联想在国内市场业绩辉煌，但在欧美市场却表现不佳。

　　TCL起初也是国人骄傲的谈资，它先是并购了法国家电巨头汤姆逊旗下的彩电和DVD业务，随后又控制了阿尔卡特的全球移动电话业务。TCL与汤姆逊协议规定在北美推“RCA”品牌，在欧洲推“汤姆逊”品牌，在中国推“TCL”品牌。然而，这并没有给TCL带来好运，TCL在欧洲不断亏损，其股价已经接近5年来的最低点。

　　纵观中国企业的海外并购，我们会发现一个规律：中国企业往往并购的是国际知名的大品牌，是“以小吃大”，但并购时这些品牌一般经营状况已经不佳。

　　IBM的个人电脑业务在联想收购前的4年时间累计发生亏损近10亿美元，西门子手机业务亏损5亿欧元，汤姆逊消费电子业务（主要是彩电）2003年的亏损额是1.24亿欧元。中国企业并购主要就是看中了其具有国际影响力的品牌，希望借此走出去，实现国际化。但事情往往没有那么简单，不是贴上了国际名牌就拥有了国际名牌的实力，品牌的利用需要整体的规划和长期的积累，可中国企业海外并购后却往往忽视了这一点，也让自己陷入了痛苦的境地。

　　在中国企业通过并购手段实现“走出去”的过程中，不可避免地要回答这个问题：如何有效地管理被收购的品牌资产？

　　网友发言：

　　文化冲突导致整合失败

　　问道乐珈：内资企业作为主购方，在潜意识里因为资本的力量而产生一种优越感，以致更加强调自我，甚至有时有些盲目；而潜意识里却妥协于外企文化，毕竟她有着辉煌的成就（哪怕是曾经的）、沉淀的文化以及庞大的躯壳，这些足以让人折服。在这种情况下，于是两种文化的冲突很容易激发。整合也就成了简单地拼凑在一起，而不是整合。

　　中国企业海外并购八大缺陷

　　耐德：中国企业海外并购八大缺陷：1、企业文化不能很好地被并购企业承认；2、中国恐惧症：担心中国产品扰乱市场，特别是利润市场；3、中国企业本身的实力不足；4、就业：中国企业海外并购不能很好地解决就业问题；5、文化差异；6、国家支持不足；7、品牌建设跟不上；8、资本运作实力欠缺。

　　“以小吃大”的风险

　　问道乐珈：外资收购中资企业常常是以大吃小，而中资企业收购外资企业常常是以小吃大。以大吃小，往往是借助小企业的优势环节（而不是全部）来弥补自己的不足，可谓是四两拨千斤，只要主购企业的竞争力提升了，其收益常会远远大于经营被购企业所取得的收益，因此外资企业收购本土企业后抛弃民族品牌也就不稀奇了；而以小吃大，其本身就有点孤注一掷，此时的大企业常常是病得无可奈何才会降贵纡尊。

　　再看看跨国并购的初衷，一般是为了达到国际化的目标，但是寄希望借用被收购品牌来打开市场是不太现实的，因为她自己都已经病入膏肓，还有什么力气再带一个？

　　要有思维的高度和管理的能力

　　行者无疆！：中国企业千万不能带着中国品牌的运作思想来操作外国品牌，不能带着从价格战的“茅坑”里凯旋而归的骄傲，以低成本的方式来操作品牌；也不能带着从广告战的“火坑”里凤凰重生的自豪，以狂轰乱炸的方式来操作品牌。