正如著名管理学家杨沛霆在本书序言中所写的那样，这本书以苏宁的管理实践作为研究对象，找到了一个很好的研究出发点。像苏宁这样快速发展的企业和背后支撑它的理念、模式，极具样板式的启发和向导意义。一方面，苏宁作为我国流通业里的旗帜性企业，它所探索的连锁模式可谓中国流通业发展史上的一个标志性象征；另一方面，作为一家民营企业，它从一家不足２００平方米的小空调专卖店迅速成长为一家逾７万员工、业务市场覆盖全中国的大型连锁企业，并作为中国民族产业的旗帜成功抵御了跨国家电连锁巨头们的强劲挑战，这是中国２０年市场经济改革进程中的重要成果。因此，对它的成长进行管理学意义上的探讨，并且举一反三、推而广之，很有意义。

    首先，从行业上来讲，当今世界是产品过剩、服务至上的信息网络社会。在这样的社会里，什么是发展最大的瓶颈？企业直接与顾客接触时提供的服务无疑是关键。而什么是最好的服务手段？就是通过强大的流通组合实现连锁商业服务的模式。最近几年世界范围内流通业发展的成功经验告诉我们，连锁专卖店正是最好的形式。

    在中国，我们也看到了，近几年来，以苏宁为代表的家电连锁企业凭借着渠道专业化、规模化、连锁化的经营理念和运作模式，一方面促使了中国流通业的日渐发达，同时也使得上游的制造企业更加贴近市场、合理生产和调配资源，最终提升了整个家电产业的运作效率和水平，优化了整个家电产业格局，推动了家电生态圈的持续升级。

    之所以交代现代商业流通的发展，可以说明这本书对我国商业连锁模式发展的意义：它将填补中国小到连锁店经营，大到流通业管理以实践为本的理论空白，对我国商业企业的未来发展将做出一定意义上的贡献。

    以上仅仅是本书的第一层意义，如果从企业成长本身的角度而言，这部书就更显分量。通读全书，作者自始至终都在探讨一个令中国企业挥之不去的永恒烦恼：企业如何做大、做强、做长？于是，作者以苏宁为叙述主线，对中国企业成长过程中的共性问题作了系统的梳理和归结，并就如何克服这些难题作了一些规律性的总结：

    第一，重视信息化、制度化、标准化、简单化的基础管理。如作者所言，基础管理正是中国企业最大的管理需求。一个不容忽视的事实是，在西方，经过了工业革命和科学管理的大洗礼和近百年的持续影响后，国外企业已经接受了工业化分工以及由此延伸出来的基础管理成果，它直接推动了现代企业管理中最基础的管理因素，如时间、成本、质量、标准等制度规范的建立。西方像通用电气、可口可乐、宝洁、麦当劳这样的百年老店无不受惠于此种变革成果。而中国的企业家们却仅仅经历了２０多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因而当我们寻求掌握与现代科学技术及装备相应的现代先进的管理理论与方法时，我们常常发现，因为企业基础管理的薄弱，我们还必须首先花费大量时间与人力、物力将这节课补上。如果跳过这个环节，先进的管理理论和方法就难以生根。这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业发挥很大作用的原因。

    第二，构建体系治企。管理到底是什么？说到底，就是要构建一种机制，或一种结构来实现管理的目的，让企业不再依赖一个人、一项技术、一个产品，这就是管理的最高境界。这一点正如书中所说，早在发展初期，苏宁就坚决摒弃家族式的管理控制方式，全力打造职业化的管理体系，并且及时将自身推进到社会化管理的轨道上来，完成了民营企业的二次再生，顺利地实现了企业从依靠个人能力、机会向依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长的转变。