关键词：文化磨合

    我记得宣布联想并购ＩＢＭ是２００４年１２月８日，当时各方面反响很大，但真正看好的人并不多。我到北大光华讲过一次课，问大家对我们行为看好的有多少人？当时９０多人听课，只有三个人举手说看好，其中两个都是联想派去的学员。

    事实上，并购以后我们面临着三大风险：第一是员工流失的风险，第二是市场丢失的风险，第三是所谓的文化磨合。这个磨合其实就是矛盾。你到底是以扩大营业额为主，还是以保住利润为主？是以扩大毛利为主，还是以控制成本为主？这些问题在管理层中间，包括在董事会开会的时候，都会有不同的看法。

    另一个矛盾是用人的冲突。这种冲突如果解决不好，最后就有可能变成为不同派别的无原则纠纷，到那时候就成了宗派，那可就问题大了。一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力，定什么战略都没用，永远兴奋不起来。

    在联想集团的文化里，对宗派极为痛恨，所以采用各种方法来杜绝这种状况。比如联想的很多老员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不许自己的子女进公司。为了什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情，为什么？因为没有宗派。

    我们有一点体会，首先，企业得有一个好班子。其次，一定要把事情想清楚。我们这次做并购的时候，实际上是反反复复地想把面临的所有问题都列出来，然后有组织地考虑。这样的话，总体上就能稳得住阵脚。

    柳传志档案：

    １９８４年，柳传志与其他１０名计算所员工创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。现任联想控股有限公司总裁，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。