成功模式一定会过时，到达“胜利极限点”后须寻找其他发展途径

    在军事上有一种“胜利极限点”的说法，那些连续打胜仗的军队，如果一味扩大战争、穷兵黩武，不适时地停下来消化胜利成果，最后会由于越过了“胜利极限点”而导致崩溃。古往今来，许多帝国快速崛起、又快速衰败就是因为不自觉地越过“胜利极限点”。

    在商业上，同样存在“胜利极限点”。格兰仕模式创造了格兰仕历史上最辉煌的一章，格兰仕模式的成功有其赖以成功的历史条件；当条件发生变化时，这种模式就会到达“胜利极限点”。

    格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意：把欧美等国的微波炉生产线搬到中国来，由格兰仕以更低的成本为他们做OEM；同时，格兰仕也用这些生产线制造自有品牌的微波炉。

    利用本地廉价的土地和劳动力成本，利用几乎免费得来的国际先进的生产线，以7天×24小时的利用效率，以国外贴牌和国内销售两个市场的产销量累加的规模经济性，格兰仕无论在国际市场、还是在国内市场都拥有了低成本优势。

    当格兰仕以“摧毁产业投资价值”的刚性价格战来释放低成本优势时，“格兰仕模式”的威力就发挥到了极限，正在做微波炉的竞争对手纷纷出局，尚未做微波炉的潜在竞争对手在“刚性价格战”的威慑下，基本打消了进入微波炉市场的念头。格兰仕在国内市场获得了70%的市场份额，在国际市场也获得了40%的市场份额。一时间，格兰仕与微波炉似乎划了等号，格兰仕进入了全盛时期。

    格兰仕模式的局限性

    格兰仕模式最本质的成就在于创造性的、构建低成本优势的方法。格兰仕模式内容简明，竞争优势突出，但是格兰仕却没有更进一步去完善自我的其他能力，而只是一味地依靠低成本和价格战。

    刚性的价格战固然打击了竞争对手，为格兰仕赢得了安全的经营地位，让消费者得到了实惠，但同时也将格兰仕这个品牌死死地与“大路货”捆绑在一起，使格兰仕很难以品牌的知名度换来品牌溢价，消费者买格兰仕产品就是要买便宜货。所以，当格兰仕尝试着做其他产品时，它只能做低端产品，虽然它比新行业中的很多竞争对手更有名、更成功。

    低价格是市场传播的利器。用低价格为先导，企业不用做广告，也会变得家喻户晓，产品也会畅销。正是由于这个原因，格兰仕在全盛时期，既极少做广告，又忽视了对渠道的建设。结果是，格兰仕在这两个方面都缺乏运作、管理的能力和人才，也没有培育出品牌价值和自我控制的销售渠道。一旦格兰仕不再拥有低成本优势，一旦格兰仕必须选择其他竞争战略时，格兰仕就会陷入被动。

    在国际市场，低成本优势有时会成为负担，因为被打垮的当地企业不甘失败，如果格兰仕的市场份额少，他们还会勉强忍受，当格兰仕的市场份额高到一定程度，格兰仕就会遭遇“天花板”，因为当地的制造商纷纷以反倾销来投诉格兰仕，给格兰仕造成很大损失。

    最重要的，格兰仕模式严重依赖低成本劳动力。格兰仕曾经提出口号“为跨国公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“为格兰仕做50年苦力”呢？高强度的工作和低廉的报酬，使格兰仕的技术工人纷纷流失，这种危机由于珠三角“民工荒”的出现而更加恶化。