伴随着为今年底在上海开张的首家中国门店而进行人员招聘工作的全面展开，已蛰伏中国三年多并已做了大量市场调查的百思买，开始在为进军中国家电零售市场出招了：百思买的一位总监在五星电器的商场内教营业员如何卖好插线板；百思买在“买断”和售后服务等方面的理念，竟然使部分厂家一时难以适应。

    销售服务理念更新

    近段时期，记者在对数位家电厂家高层人士的采访中了解到，尽管对百思买在“买断”和售后服务等方面的理念一时感到难以适应，但必须承认百思买的这些理念确实是有新意。而从近期百思买与部分厂家的意向性谈判情况来分析，百思买在以下四个方面显现出“老谋深算”的特点：

    一是在进场的门槛上，百思买将肯定打破占用厂家货款等的潜规则，不仅会用市场化的“买断”方式来与厂家合作，而且还带有“责任买断”的特征，所以扣率也必然会相应提高，而厂家尽管一时会感到不适应，但在经过了仔细的测算后，厂家肯定会乐意接受百思买的这种合作方式。

    二是在进场品牌的选择上，百思买将会严格把关，宁缺勿滥，并且还会出现自有品牌的产品。例如，在目前美国百思买所销售的液晶电视中，约60%的销量来自索尼、飞利浦、三星、东芝等一线品牌；约35%的销量来自西屋电气、先锋、JVC等二线品牌；约5%的销量来自于自有品牌lnsignia。

    三是百思买的“以顾客体验为中心、创造条件实现商品的自我推荐与自我销售、锁定特定的目标客户群体、主导并控制营销要素”等营销手段将在差异化竞争中具有优势。同时，百思买的利润空间并不完全在于销售，也包括销售商品时所搭售的差异化保修业务，即消费者可以选购类似于保险业务的保修年限。

    四是尽管百思买不会轻易地打低价战，但也不会惧怕任何一家连锁渠道商的价格战。原因是除了百思买的“买断”方式在扣率上具有明显优势外，另一个重要因素就是家电连锁渠道商通过增强谈判能力来扩大利润的空间已相当有限。

    例如，在国美并购永乐后，瑞士银行随之发布的报告称：增强和供应商的谈判能力是国美、永乐从合并中获得的最主要好处。然而，考虑到过去4年，家电连锁企业从家电企业获得的返利稳步增长，连锁企业对供应商的谈判能力从来就没削弱过，因此，通过增强谈判能力来扩大利润的空间有限。

    “差异细分”与“飞行加油”

    国美、苏宁等家电连锁渠道商能有今天的规模与影响力，除了靠比别人更加用心外，在大规模扩张过程中的战略应用也确实是相当成功的，其中最为典型的是体现在边扩张边实施“飞行加油”运作模式，即充分利用规模化的优势使厂家成为其快速飞行过程中的“加油机”。

    而与此相比，2003年就进入中国的百思买则显得慢条斯理，并且也不否认蛰伏三年多还未开出一店，在速度上确实有些缓慢。但素有“不打无准备之仗”特点的百思买也强调：“三年时间内几乎将全部精力集中在收集市场数据与调查消费者偏好等方面。”由此可见，百思买的着眼点是“差异细分”模式。

    从目前的情况来分析，即使今年底百思买在上海的首家中国门店开张后，对家电市场所产生的冲击力也决不是在价格和销量上，而主要会体现在心理与理念上，因为百思买的“差异细分”极有可能会催生出针对不同客户群的商业模式。