随着IT市场竞争的激烈，如何规避企业风险，保持业务良性、健康地发展是摆在每一个IT企业面前的重要课题。水桶理论告诉我们，最短的那条板子决定水桶的容积，对于增值分销来说，决定这个水桶容积的最关键因素则是分销企业的管理能力。增值分销涉及的产品和品牌种类越多，业务模式的差别就越大，管理复杂度和对风险管理的要求就越高，管理能力往往成为企业能做多大的标尺。

　　管理是业务之本

　　增值分销商，其业务是面向企业级用户的高端产品，因此，增值分销的业务特点是单项交易金额比较大，由此而形成项目建设周期长的特点，因而交易完成的周期也比较长。此外，增值分销的过程比较复杂，牵掣的方面也比较多，比如用户、用户的管理机构、SI、厂商等方面。而一个项目的建设，可能会牵掣很多事业部的产品、很多不同厂商的产品。任何一个环节出现问题，都可能会造成资金流延缓，甚至坏账的出现，不但影响分销业务规模的成长，而且还会形成较高的业务风险。在此基础上，2005年，神州数码企业系统事业本部提出了“产品是业务之源，渠道是业务之身，区域是业务之根，服务是业务之魂，管理是业务之本”的经营理念，把管理对业务的重要性提到一个新的高度。

　　神州数码副总裁、企业系统事业本部总经理闫国荣指出，精细化管理是保障本部业务健康稳定成长的内功，在业务策略层面，系本会依据增值分销业务的特点，狠抓风险，保证业务的持续增长与稳定发展；在日常经营层面，系本要以精细化管理巩固已取得的业务优势，向管理要效益。

　　在业务能力培养方面，系本围绕业务成长计划、渠道维护计划、服务培养计划和区域拓展计划等4项计划展开；在日常经营层面，系本以业务为核心，围绕4条主线展开：一是以投资回报为核心的资源配置体系建设；二是以预算目标为核心的业绩管理体系建设；三是以业绩目标为核心的报表数据系统建设；四是以高效运作为核心的风险控制体系建设。这4项工作相辅相成，构成了一个完整的考核和管理体系，从而帮助系本在稳健的管理思想下，加快业务自身的发展。

　　细致的业绩管理体系

　　由于增值分销存在着很大的经营风险，因此，对于神州数码企业系统事业本部来说管理就是一个很大的学问。管理的好坏就成为业务能否做大的关键，根不深，也就无法“叶茂”。

　　为此，系本在管理上梳理出了一个理念，叫做“一个基础、三个原则、三个体系”。“一个基础”是“标准损益表”，这个标准损益表是根据每个业务几年来发展的经验和业务特点总结出来的考核表，系本根据不同业务的状况，按照资本和利润构成的象限图，将不同的事业部划分为4个不同的类别，不同的类别设计不同的“标准损益表”，所有业务都需要依据考核表来推行管理。在此基础上，系本管理层对于每个事业部按照3个原则来管理，这3个原则分别是投资回报率、资产负债率和KPI价值树。

　　“我们希望事业部改变过多考虑如何‘赢单’的工作习惯和思维模式，加强管理和经营。销售仅仅是事业部总经理的一个小职责，他们更多的职责是如何经营这个事业部，使得这个事业部具备持久的发展能力和盈利能力。所以，投资回报率和资产负债率，是考核他们的一个很有效的工具。”神州数码企业系统事业本部常务副总经理费维军说。

　　按照业绩管理体系的要求，每个产品线都需要完成年度、季度、月度的预算制定以及损益预测，并在此基础上展开KPI分解到人的指标计算，从而完成工作任务的细致分解，由事业部和区域平台展开对每个相关人员的业绩评定和实施过程的跟踪。在这个过程中，每个月、每个季度都要通过经营分析会议来寻找目标与实施之间的差异，及时发现执行过程中的问题。

　　此外，任务分解到人之后，还需要在激励考核、人员评价以及员工发展等几个方面做出细致的规划，从而使得每一个员工对自己的职责和任务都有明确的执行标准和行为参考。并通过销售日报、存活日报、应收日报、借用日报、损益周报、渠道信息库等保障整个业务过程的控制和管理。

　　投资回报是考核除去运营成本和两金（坏账准备金和削价准备金）提计之后的利润率与资金周转率的重要工具，投资回报率的高低决定着系本对于事业部的资源配置，比如人力资源投入、资金投入等等；而资产负债率则是考核事业部运营管理风险的重要指标，实时检查事业部的库存以及资产周转等，以使事业部的业务风险能在掌握之中。投资回报率和资产负债率的考核可以敦促事业部总经理们考虑如何在有限的资源投入下，更好地周转资金，更好地提高运营效率。

　　系本的这种宏观管理模式很快就取得了成效。费维军说：“3年前，我们某个事业部半年用掉的资金近4000万元，今年，他们只用了1000多万元，而业务仍然保持增长，这说明他们已经学会了如何自己经营事业部，如何考虑投资回报和控制资产负债。还有一个事业部，以前的业绩起伏很大，报表就像过山车一样，这虽是业务发展的一个体现，但不符合企业发展的规律，很多时候，业绩的起伏是管理和控制不足的表现，现在，通过这几项考核原则，我们发现这个事业部的经营状态平稳了很多，这才是应该有的效果。”

　　投资回报率和资产负债表的考核更需要一个责任到人、压力也分配到人的管理和考核体系，这个体系就是KPI价值树。

　　在神州数码，每一个员工都有一个KPI考核表，每个季度员工工作的评价都要依靠KPI来执行，而每个季度的工作指标都要根据职能分配到每个员工的KPI考核表上。如果事业部任何一个经营环节出了问题，其一把手都能清楚地知道出在哪个环节、哪个人身上，从而及早解决问题，避免风险的出现。

　　把风险控制变成组织意识

　　“如果风险控制不好，业务持续发展的可能性就不大。作为管理层，我们时常给事业部的一把手灌输风险意识，譬如让他们计算，如果出现100万元坏账，需要多少倍的销售业绩才能补上窟窿等。系本60多亿元的盘子，出现风险的机会很多，这是很可怕的，要规避这些风险，必须有很细致、很科学的管理方法和深入到每个员工的风险意识。”费维军补充说。

　　在增值分销这个领域，任何一个销售人员都不愿意失去销售的机会，但是销售机会同时也可能是风险机会。职责的不同、考核指标的不同，使得每一个员工考虑问题的出发点不同。比如销售可能会考虑到自己的业绩情况，可能会力主某个项目的投入，而忽略风险因素的存在；而产品经理则可能会更多地考虑安全库存的考核因素，而拒绝增加库存储备等等。这样一来，整个组织的意识就容易混乱，风险因素也就自然而然在增加。因此，对于成功的组织来说，必须使得个人的意识变成组织的意识，用组织的意识影响每个人，从而使得组织的抗风险能力得以提高。

　　这是一个微观管理的过程，主要体现在业务流程的优化和细节方面的管理，比如合同、资质、付款周期、权限管理等，使得整个项目的运转都能够有多层把控。此外还有一个很重要的方法，就是自我经验学习。现在大家都倡导学习型组织，这一点对于风险管理来说尤为重要。系本有一个团队的职责就是分析各种历史上出现过的坏账案例，形成知识库，把每个人的失败或者成功经验拿出来整理和分享，并成为各个事业部风险考核的重要指标，成为整个组织的经验和能力，从而为每个事业部、每个项目的展开提供一面可借鉴的镜子，照照自己是否在这个方面存在漏洞，从而尽可能地弥补漏洞，降低坏账可能。

　　而知识库内容的不断丰富和分享，自然会影响组织内的每个员工都思考自己的立场带来的是更大的收益还是更多的风险，使得每个人在看到机会的同时，知道风险在哪里、如何规避这些风险。