要想知道传媒行业的利润分流到了哪里，只要看看Heavy.com就行了。在那里，索尼(Sony)、耐克(Nike)、Axe和Diesel等广告客户都已进驻，以求接触到令人垂涎的18岁至34岁男性消费群体——该网站每个月有超过1000万这样的独立用户。这家创建7年的网站自称是“宽带网络”，能够让用户互换视频和游戏，还提供面向男性的自创内容。与传统网络播放的内容相比，这些内容的制作成本低廉得多。Heavy.com预计2006年广告收入将达2000万美元，较2005年增长3倍。

Heavy.com是传媒业利润流向转变的受益者。在过去20年，广播公司、电台、有线电视运营商和其它内容分销商获得了传媒业的绝大部分利润，因为它们控制着通向消费者的渠道。如今，由于内容和新的传播平台呈爆炸式增长，渠道控制权已转到传媒消费者手中。其结果是，内容管理所获利润的增长速度，将超过传媒价值链上其它任何环节。根据我们的分析，流行的互联网门户网站和有线网络运营商将内容和社区“聚合”起来，推动内容管理业务的利润每年增长12%左右，大约是内容分销利润增幅的两倍。

传统的行业参与者正向内容管理业务投入巨资。但要想获利，需要做的将不仅仅是正确的投资。要成为成功的内容管理者，传媒公司必须比消费者本人更了解消费者。它们必须预见到消费者不断变化的偏好，并迅速将这种见识转变为新产品。

有技巧的内容管理，需要正确判断以怎样的内容面向怎样的受众，传播时应使用怎样的平台，以及如何通过广告、订购或两者的结合对内容提供最好的支持。

如何才能最终胜出呢？首先，传媒公司必须规定好不能投资的领域。对于内容创建者和分销商而言，从内容聚合业务中赚取尽可能多的利润是有道理的，但尽管如此，无论哪一方都不应试图同时扮演价值链上的所有三个角色：创建者、管理者和分销商。分销商和内容创建者应将重点放在分销与创建之间的内容管理上。分销商应购买能从其消费群中获得最高投资回报率的内容；创建者应通过能产生最多收入的所有平台组合来出售产品。

其次，传媒公司应该确认哪些受众是其追逐的首要目标，并制定出战略，以“控制”这些受众感兴趣的所有领域。美国的体育网络ESPN就是一个范例：它从一个单一的有线频道开始扩张，逐步拥有了多个频道、一份平面杂志、一个高访问量网站，现在还向用户手机发送内容。

再次，传媒公司需要确定自己在哪些方面存在明显差距。一家有线网络能获得并立即处理用户数据吗？但正是这个优势，使谷歌(Google)能提供定向广告(targeted advertising)，亚马逊(Amazon)能提供即时产品推荐。有没有一个论坛能让受众像在YouTube和MySpace上那样，共享用户创建的内容和观点呢？这类论坛吸引受众频频回头，从而建立起有助于降低编程成本的内容库。

最后，传媒公司必须密切关注消费者。关键是要获得正确的消费者信息，并迅速结合这些信息，进行产品开发和内容管理。例如，时代华纳有线电视(Time Warner Cable)打算创建一个插播广告拍卖系统，将从机顶盒采集的订户数据与订户喜欢观看的节目信息相匹配。通过竞标，广告商将针对有特定观看习惯的观众播放广告。时代华纳有线电视将给有线电视领域带来的影响，正是一种对消费者更深层的认识，而这也是谷歌在互联网领域成功的基础。

Heavy.com及其它后起之秀不会将现有企业赶出市场。但趋势很明显：随着内容的消费者得到更多控制权，能够理解、追踪并回应这些消费者的公司，将从这种权力的巨大转移中获得最多的利润。

格雷厄姆·埃尔顿是贝恩公司(Bain?& Company)伦敦合伙人，负责贝恩的欧洲传媒业务。哈里斯?莫里斯曾是贝恩的合伙人，目前是汤姆森学习出版集团(Thomson Learning)负责战略的高级副总裁。