苏宁电器（002029.SZ）总裁孙为民今年的心情本来应该不错。

    6月，上市公司面对特定投资者非公开发行股票顺利完成，募集资金近12亿元也按计划到位；7月，苏宁电器与国家开发银行江苏省分行签订意向性贷款协议，国开行同意为其物流基地、连锁店面建设项目发放中长期贷款8亿元；8月，2006年苏宁中报出炉，在家电连锁竞争进入白热化的2006年上半年，苏宁仍盈利2.57亿元，较去年同期增长109.02%；同时，苏宁总部的部分管理职能向上海转移也按部就班地进行。

    如果不是国美、永乐合并，让国美、苏宁之间的关系突然由互为“主要竞争对手”上升为“惟一假想敌”级别，孙为民这位学院派管理者，也不会被媒体“包装”成一个情绪激动地指责对手不负责言论的“愤怒青年”。

    不过，在经历了一段“口水战”后，孙为民在接受《电器》记者采访时，仍然保持着往日的平和与冷静。虽然现在媒体频频批露出苏宁有意购买大中的消息，孙为民还是回避了这个话题，他表示：“苏宁对收购是很谨慎的，没有消化能力不会轻言收购。”而且，苏宁目前处在“资本环境最好的时候”，发行股票募资和国开行的贷款至少都能保证苏宁“有了想法可以顺利实施”。所以孙为民更愿意谈中国连锁渠道的发展规律、苏宁的产业理想等比较“深沉”的话题，

    当然，他还有心情开玩笑：“国美、永乐合并后，媒体就像追星一样追逐苏宁，这可是以前没有过的。”

    渠道重建的成本

    话题从日益紧张的厂商关系开始。孙为民认为，目前家电厂家对进入连锁渠道成本过高的议论，主要是因为家电行业对连锁渠道的意义缺乏本质的认识。

    “上世纪90年代中期以前，制造企业在全国范围内的一级、二级和三级市场建立渠道的工作已经结束。”孙为民所说的这种渠道建设，就是为业内所熟悉的“以工厂为中心，由代理商、零售商组成的渠道体系”。这一体系是适应当时家电产业特点的。

    但是，90年代后期，渠道的发展出现了新的变化，零售终端开始出现整合的趋势。当时这种整合是从两方面进行的，一方面制造企业为了缩短产销距离，大量收编原有的零售终端，自行控制管理。所以出现了春兰、海尔、格力等企业大量自建渠道的现象。另一方面就是连锁卖场对终端的整合。众所周知，张近东最初是靠做春兰空调批发业务起家的，但是，此时他也发现了零售终端整合的市场动向，所以1999年，他果断决定“舍批发转零售”，放弃多年经营的二三级市场的客户网络，加强自营零售终端建设，发展以空调零售为核心的直营连锁和特许连锁。

    此后的发展证明，苏宁、国美等连锁卖场对一级城市零售终端的整合效率高于制造企业，特别是2000年以来，他们在一级城市的零售终端环节占据了强势地位。到2005年，大连锁在一级城市市场进行的整合非常成功，实现了规模效益。

    “家电零售渠道向连锁业态转移是没错的，这一点需要肯定。”孙为民对此十分坚定，但是他认为，目前工厂都没有认识到，“大连锁的出现意味着要进行一种渠道重建工程”。既然是重建，“不花费成本怎么可能？”

    “工厂对连锁的不满大都是因为现在的渠道成本和90年代中期以前相比有所上升。那时候工厂渠道建设的投入已经完成，销售环节的成本自然处在最优化的阶段。现在是重建阶段，成本当然会比那时高。”孙为民的这番解释是想告诉家电业内人士，工厂销售成本有所提高并非完全不合理。“其实所谓的‘进场费、广告费’等都是一种概念或文字游戏，实际上就是工厂为建设新渠道所付出成本。这和工厂在90年代中期以前投入的渠道建设费用本质上是一样的。”

    投入产出严格评估

    当然，孙为民也承认目前连锁渠道的扩张发展中可能存在一些因重复投资而产生的浪费，“这是转型或整合中必然付出的代价”。

    孙为民很希望提醒厂家注意，2000年以前，商家的广告投入是很少的，主要是厂家投入做产品广告的促销广告；但是现在，促销广告基本上都是由商家做。而且，现在连锁的广告不仅仅是宣传产品、促销，也不是为了宣传一个店面，而是在建设一个品牌，所以广告投放量是巨大的。据孙为民说，苏宁电器每年在全国范围内投放的广告总额约为5亿元，这其中供应商承担40%，而多数投入还是由商家自己承担。

    说到开店和扩张速度问题，孙为民认为，“现在的连锁企业都是民营资本，对盈利的追求比很多制造企业都要苛刻。”据了解，苏宁对开新店的成本收回时间控制非常严格：“三个月观察必须得出基本判断，市场是否有前途；如果需要关店，六个月就要解决人员分流遣散等善后问题；绝不能拖过九个月，每开一家店在一年之内必须决断。这个效率还是比较高的。”

    对于开店地点的选择，连锁渠道商的思路也很清晰。根据苏宁的统计，一级城市中每10万人口的家电市场销售容量约在1至1.8亿元，平均可以按1.5亿元计算。如果决定要进入一个城市，苏宁的规划一般是：每30万至50万人口开一个店，每一个店在该区域中占有20%～30%的市场，跻身区域市场的前三至前五位。孙为民认为，这样的开店目标和规划是合理的，既能满足苏宁的要求，也给对手留出了合理的空间。

    按照苏宁目前的规划，在各大城市的门店主要包括几类。如果该店预计辐射面积达3公里，定位为社区店，面积在3000平方米左右；如果辐射可能达到5～8公里，面积则在4000～5000平方米；如果辐射达到30公里以上，面积可开到1万平方米。“但像北京这样的城市，现在想找到一个辐射30公里的点基本不可能。”

    据孙为民介绍，苏宁现在拥有店面370多个，分布在一级、二级和三级城市。其中江苏最多，近70个；上海30多个；北京30多个。苏宁现已共进入全国150个城市，计划2010年进入350个城市。按照全国现有3000多个县级以上城市计算，未来苏宁在全国的占有率目标是10%至15%。苏宁当前选择进入的城市都是对提升品牌影响力效果最明显的，但是当苏宁完成对这些城市的布局后，选择城市的原则可能会再调整。

    连锁效率是否最优

    孙为民十分不同意厂商之间谁压榨谁的说法。他认为，所有价格战都是商家与厂家沟通后达成的默契，虽然之间可能有分歧，但总的利益肯定是一致的。“我把某个牌子的空调都降价，厂家一分不赚还倒赔钱，它能不赶紧把所有的货都收走，还眼睁睁的看着我贱卖？”

    但是，孙为民承认目前连锁渠道的效率并不是最优的，“这个责任是多方面的”。现在的情况是，任何一个大家电品类，每个制造企业派到连锁卖场的销售人员不少于5000人（不含终端促销员）。每人每年的工资等费用成本不少于5万元，这部分费用一年就是2.5亿元。并且，大部分厂家的销售人员多数都集中在一级城市，也就是说如果渠道能和厂家真正整合起来，每个品类每年为制造企业节省3亿元，是很容易的事情。“现在整合不到位的原因是，连锁渠道的网络不能完全取代厂家的渠道，厂家也不愿意放弃对终端的控制权。”

    记者注意到，类似的话国美黄光裕也曾对媒体提到，这似乎体现出厂家与商家互相不信任。但是孙为民认为根源上还不是“信任问题”，是企业的观念问题。比如终端促销员，按照现在的“标准配置”，连锁企业每个单店的每个单班的促销人员，厂家加上商家派出的150～250人，工资费用大概每人每年1.5万元，其实由商家布置30～50人就足够了。可是很多企业就是认为，只有自己派的促销员才最有效，而且能反映真实的信息。因此，在这种大量重复的人员和工作设置中，连锁终端的效率大大打折。

    孙为民认为，要解决现在的问题，互相指责没有用，因为企业几乎没有将零售放手给连锁终端，并从中得到利益的体验。“现在企业都认为这样自己做是最合算的，只有等企业发现亏损了，又有企业率先把这些人员砍掉，并大大优化了终端效率，挣到了钱。那时其他企业就主动跟着做了。”