与黄宏生熟悉的人都给黄很高的评价，比如勤奋好学，生活节俭，十分敬业甚至卖命，但亦有人指早年黄宏生事必躬亲，放权不够，导致高管人员难以放开手脚。而最主要的是黄决不允许创维有经理人权力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。

    7月13日位于湾仔的香港区域法院，众多创维中高层管理人员佩戴创维数码的胸针一早便赶到，听取了对其董事长黄宏生的宣判。

    49岁的黄宏生被控于2001年1月至6月间，串谋其母罗玉英，从创维数码全资子公司创维集团有限公司（现更名创维电视控股有限公司）账户中盗窃公司50万港元。另外，黄宏生兄弟被控于2000年11月至2004年10月间，与罗玉英及王鹏串谋，以“佣金”名义分别窃取上市公司资金221万港元和4838万港元。法官认定，上述三项罪名成立。

    从2004年11月30日被香港廉政公署拘捕调查以来，时间已经过了一年零7个月的时间，期间黄宏生在创维的工作时断时续，并受到一定限制，外界纷纷担心创维高层在没有黄宏生的情况下是否能够避免动荡甚至让公司稳步发展。

    从黄宏生的创业、发展轨迹可看出，“人”是其事业不同拐点的最重要决定因素。虽然黄宏生获罪与其个人行为有关，与其得罪职业经理人有关，但值得称道的是他及时放权挽救了创维不至于与黄宏生一同沦陷。

    黄宏生缺席的日子

    在创维总裁位置经历一年之久后，创维数码CEO张学斌感慨地说，最难的那段日子已经过来了。但是宣判后黄淡出创维管理也是事实。“现在我们管理层要与黄老板联系比较难，一个月有限次数的探望，主要留给家人。”除了第一大股东，黄在创维的另一身份是非执行主席。

    创维是黄宏生一手带大的企业，从一家只能生产遥控器的小公司，到年产千万台彩电的大型企业，创维发展过程中的每一个环节都闪现着黄宏生的身影。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。

    黄宏生在创维内部具有挥之不去的影响力。在平常状况下，这个影响力就是黄宏生的领导魅力，是其他人无法替代的管理权威。在黄宏生突遭司法变故后，创维势必面临着一定程度的权力真空，按照常理推断，平常在黄宏生威权之下掩盖的矛盾这时候就可能迸发出来，一些部下也许会尝试进入更多的权力领域。但创维最终还是比较安全渡过了这一时期。

    面对军心不稳的可能性，黄宏生选择了借助现代化的通讯工具，遥控指挥一线的运作。保释后的第三天，黄宏生在香港通过网络视频与公司高管召开了董事会。而且这一年多来黄一分钱的工资都没有拿，这一举动也让很多下属颇为感动，在一定程度上增强了员工的忠诚度。

    同时可以让黄宏生比较放心的是创维的股本结构。黄宏生家族持有创维数码39%的股份，处于控股地位，这样黄宏生就不必担心大股东对自己舍车保帅。另外，今年2月10日，黄宏生之妻林卫平已被正式委任为创维数码执行董事。

    创维公司一人士接受采访时表示，自从2000年以后，黄宏生在集团中的个人烙印越来越小。而现在张学斌等也开始能够支撑大局。现在换标及一系列的转型行为，都应该说是班子在顺利过渡。张学斌承认，新战略定位延续了黄宏生时代既定的方向，后来者只是将前人的布局清晰化。

    人才因素成为创业转机

    1976年，黄宏生成为恢复高考后首批进入华南理工大学无线电工程专业的大学生。四年之后，黄宏生交出的毕业论文是黑白电视机设计。临别校园之际，他告诉老师：“总有一天，我要创建出像索尼、松下一样的企业。”

    走出校门，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，28岁的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，副厅级待遇。但大学毕业时的理想却使黄宏生难以平静，他决定放弃已有的一切，去香港打天下。

    从1987年下海创业开始，黄宏生一路坎坷，生意连连亏损，债台高筑，一度陷入绝境。

    但对于人才的重视和利用，让黄宏生反败为胜，成为创维走上中国彩电生产领军企业的开始。1991年，香港迅科集团决定将公司拍卖，引来各路富商大竞标，黄宏生没有收购企业的实力，但他却看中了迅科彩电开发部的技术骨干，最后，黄宏生出让公司15％的股份将他们纳入旗下，使企业获得了强有力的技术支持。9个月后，创维开发出国际领先的第三代彩电，在德国的电子展上获得了第一笔2万台的大订单，创维靠技术征服了欧洲市场，从绝境中走了出来。

    “人才是企业的立足之本”黄宏生常常如此说。正是有了高素质的人才，创维才能在激烈的市场竞争中不断成长壮大。

    “再造英雄”

    2001黄宏生看到经过10年的发展之后，管理层存在着骄傲自满的情绪，也没有了最初创业时的激情。一个新的概念在他心目中逐渐成型，这就是——再造英雄。

    首先，进行组织创新，提高组织效率。将开发中心从香港迁到了深圳，便于开发和市场部门管理层的有效沟通。

    第二，建设新的领导团队。通过外引内提，焕发领导层的活力。

    第三，董事长角色转化，从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略的问题。

    第四，创建了后来被市场证明极其有效的第三营销模式。启用了杨东文这样具有学院风范的职业经理人。

    2001年黄宏生升任杨东文为创维总裁，他说之所以请杨东文这样的具有学院风范的职业经理人，是因为之前对美国一些大公司的访问中发现，无论是营销、开发还是搞资本市场的全是一班教授，“我一开始担心教授不懂搞企业，但现在是知识时代，追求理想，建立一种共同的事业理念是现代企业的新要求。因此，这个时代就要求有新的价值观、有新的理想和团队精神，理论和实践兼具有的人才能领导企业逾越微利时代，继续前进”。

    黄宏生所做的又一调整是，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。他以GE为榜样，“GE的模式是任何人都要先经过公司的考查后才能委以重任，创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，这些人容易与企业文化有冲突，大家在相互容忍相当时间后会出现不协调的问题。”黄宏生说。GE提拔人才的方法是先让人才到企业里来工作，进行融合，然后再进行提拔。GE选择接班人，需要观察两年时间，而且这个人都不知道自己是被观察对象，平常该如就如何。

    同理，杨东文在升任总裁之前在创维工作两年半时间，并帮助企业在香港主板上市，经过了培养和磨合，对企业有了相当的认同。

    “我的工作是找人聊天”

    在创维香港上市成功后，黄宏生对自己的职责权利做了一番思考：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的人，凡事亲历亲为。上市后要学会充分授权，改变以前的事必躬亲的作风，无为而治。黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪的挑战，或者说是人的认识极限的挑战。

    接下来，黄宏生开始了逐步放权：创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，黄宏生不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务。

    “有了这么多人才，有了好的机制，我就不用像过去那样事必躬亲了，我现在很悠闲，重要的工作就是找大家聊天。我闲不住，就到各个事业部转转，跟各位聊聊，有好多重大决策就是这么聊出来的。我这个人很能熬夜，经常是从晚上聊到第二天三四点钟，不少人熬不过我”，黄宏生曾很轻松地说道。他的手机一度曾向全部员工开放，还有电子信箱。

    黄宏生卸任总裁，逐渐放权虽然在部分人看来只是一个形式，他们认为，实权仍在黄手里，但经过了再造过程，“很多实际操作权力的确授权到了职业经理人手里”，一位创维高层说。

    这也是为何在黄宏生接受调查和拘捕的一年多时间里，创维能安然渡过的一个原因。

    黄宏生曾说，成熟的企业不能因一人废兴。这样的感慨源自创维这些年来不断有经理人出走的现实。

    “刘棠枝（创维中国区营销部总经理）上任半年多时间，媒体基本没有报道。但是当年陆强华从这个位置上离开的时候，媒体就炒得不得了。为什么会这样，不是营销总部这个岗位不重要，而是因为媒体发现创维已经非常成熟，人员职位的调整变化，对大局不会产生太大的影响。对创维来说，这是一个重大的转变。”黄宏生不无感慨。

    败也因人

    4年前，创维集团爆发人事地震：原集团中国区销售总经理陆强华携150多号人马（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部）跳槽，陆随后与创维发生劳动合同纠纷，双方一度闹到了劳动仲裁委员会。

    陆并非是与创维分手的唯一高管人员。事实上，2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不乏倒戈到对手阵营中者。虽说人事变动原因各异，但类似事件频繁发生，让人不得不从大老板黄宏生身上找原因。

    与黄宏生熟悉的人都给黄很高的评价，比如勤奋好学，生活节俭，十分敬业甚至卖命，但亦有人指早年黄宏生事必躬亲，放权不够，导致高管人员难以放开手脚。而最主要的一个原因是黄决不允许创维有经理人权力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。

    陆强华、张学斌、杨东文、王殿甫这些人，都曾经挽救过黄宏生于水深火热之中，但是，他们都曾经历过“明升暗降”的尴尬。

    创维实权最大的是营销公司总经理这个位子，陆强华当时从营销老总调任创维中国区总经理，表面上升了官，实际上是免除了营销大权；后来杨东文取代了陆强华，紧接着张学斌又赶走了杨东文；后来，杨东文又取代了张学斌，而张学斌实际上又取代了王殿甫的“总裁”虚位。据世界名牌协会营销专家分析：这极可能是一个“省钱”的高招，以免职业经理人漫天要价，甚至像陆强华那样伸手要“股权”，毕竟黄宏生没有TCL总裁李东升、苏宁张近东那样给职业经理人以“股权”的大度。这种削权的手段在创维不断上演，导致经理人怨声颇高。

    不仅是最高层的创维精英，中层的也难以幸免。以创维华南区总经理周刚为例，周刚对黄宏生的“忠诚”是出了名的，而且华南创维的业绩一直不错，但后来，周刚突然被调到总部出任总裁助理，一个月后便离开创维而去。其实创维人都清楚，总裁助理远不如华南区总经理实惠，创维各分公司的总经理大多每年有数百万元的业务奖励，周刚也是吃了黄宏生“明升暗降”的亏，加上对黄宏生又很忠心，也不愿意闹别扭，只好以“到北京创业”为名离去。

    陆强华的出走以及与创维之间的官司给外界和创维内部管理层一个很不好的影响。此外在一些细节上黄宏生的表现也不怎么好看。陆强华出走高路华时，黄宏生对这位掌握了几乎全部创维财务档案的重臣表现得极为“小器”，连一辆旧车和一套旧房子都要收回，毕竟让一位创维的大功臣如此寒酸地离去，黄宏生确实有失“大老板”的风度。

    此次黄宏生“香港涉案”，不少家电人士都认为是陆强华向香港大局举报了不少核心材料，这个传言虽然未经证实，但外界普遍认为黄宏生此次涉案肯定与其待职业经理人不厚，创维出了“内鬼”有关。

    目前，张学斌与杨东文已经显出了不想做“陆强华第二”的动向，首先，黄宏生此次“香港涉案”既使黄宏生客观上不能不过分依赖职业经理人，无法过多插手创维的事务，张学斌与杨东文的实权仍很大；其次，黄宏生从此次“香港候审”风波中也吸取了教训，现在对职业经理人已经是今非昔比。

    今年5月，鉴于创维业绩飚红，创维中高层职业经理人全面上调了工资，有些还涨了好几倍，创维上下洋溢着一片“为黄宏生拚命，为黄宏生争光”的凌云斗志，一向“小器”的黄宏生突然变得很“大方”，可以说是黄宏生的感悟也是为自己缺席的日子里，让创维稳步向前发展。

    经历过一系列震荡后，创维高管人员终于获得了一些股权，并进入了董事会。