——专访TCL集团海外事业本部总裁、TCL国际化事业领军人物易春雨博士

    TCL国际化的两个板块

    TCL的国际化可以分为两个板块来谈，这两个板块性质、方式都有所不同：

    一个是有机成长，另一个是兼并和收购。包含了我们自主经营的阶段，以及诸多海外机构和战略OEM的合作（与Philip）。

    从81年起，我们还在做电话机的时候，那时就有外资进来，从81-89年，TCL电话机做得非常大，一直保持行业第一；90年代开始，我们作王牌彩电，同时在香港设立了转口机构，在王牌彩电和电话机进行转口。这是93－97年间的事情。

    在97年以前，我们的一直在海外、欧美做一些电话机的OEM业务。当时已经做到了海外的十几个国家。

    97年的时候，已经有一些国际化的要素和增长。和转口贸易的体制，这是第一个初级阶段。98年，因为东南亚金融风暴，导致东南亚的经济全名衰退和危机，使得我们的转口业务收到影响，竞争力也下降，出口订单锐减，压力加大。这迫使我们另外寻找国际化出路。当时，集团成立了“国际业务部”，抽调我本人任部长，TCL国际化的故事从此开始。

    TCL国际化三个大的阶段

    从98年开始，到目前的2005年，可以把TCL的国际化分为大的三个阶段，和小的三个阶段：

    1.98年－2002年，这个阶段是在海外建机构的阶段，进展非常神速，超出了我们的预期，海外的业绩增长很快，赢利很不错，4年多的努力，也为TCL国际化奠定了基础，获得了认同。以越南市场为例，当时很多学者都来做案例研究，东南亚也铺开。

    2.2003年到现在，我们是在做战略OEM的第二阶段，通过一定的积累之后，进行大的系统对接。当时philip和松下也需要在海外寻找OEM和ODM的伙伴，它们看中tcl在家电行业的影响力和控制能力和规模，所以给了我们很多OEM和ODM订单，

    这两个阶段，我们都将之称为有机成长，即organicgrowth，从98年到02年，包括到现在为止，自主品牌和机构型增长的过程。海外的基础建立了，内部的资源、支持系统也建立了。这种有机成长，最后导致了一种高级的成长形态，即我们展开海外收购。

    第三个大的阶段是，在我们的战略OEM获得认可的时候，我们开始进行一些兼并。像施奈德、thomson，它们是整个产业都被摒弃了，这时候，我们和对方接触，双方觉得有合作的可能和机会，所以从2003年开始，我们开始一系列的兼并动作。开始了一系列的跳跃。

    首先我们兼并的是施奈德，它是一个区域性的企业，在兼并过程中，我们也学到很多经验和教训。可以说，TCL的兼并，始於区域性兼并。在其中，我们发现了自己的优势和劣势，长处与不足，最终我们认为，这种兼并是我们可控制的。通过于施奈德的兼并过程，沟通于交流，对我们后来兼并thomson这样的全球性兼并奠定了基础。

    这就是TCL国际化三个大的战略阶段。