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一位原天津顺驰员工：
十个水桶一定需要十个盖子吗？从资金调配上来说，的确不需要，七八个足矣，孙宏斌的这个理论是正确的。但如果只有两三个，那就危险了，这是顺驰的问题所在。无论资金怎么调配，都支持不了这个大一个摊子。
顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一起，销售就非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的“盖子”，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。
一位原苏州顺驰员工：
顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：“我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！”认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。
最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才作了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，日常报销额度，都没有具体落到实处。
顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工开会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出几个问题，不解决问题。
一位原南京顺驰高管：
现金流-土地-现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。
质量有问题，即使前期工程的销售做得再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。
这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际的提出一些目标和口号，盲目加快试试速度。
一位现任顺驰苏州高管：
并不是商业模式和战略目标的问题，而是资金链的问题。
前期，我们过于乐观的估计了市场形势，认为能支撑起高速的开发和销售回笼模式；但扩张中，宏观调控的外因和自身的一些内因，使得项目没有按原来设想的速度发展，前期库存还在积压的同时又有很多新项目开工；结果导致资金链紧张，没有足够的资金保障每一个环节的质量。延期交房、工程质量粗糙，根源都在于此。我们的缺点，是在快速运转中忽略了对高品质的追求。
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