国美合并永乐后，以800家门店、800亿的销售成为中国家电市场的“巨无霸”，这个家电业的霸主是如何炼就的？9月8日，迎着初秋的凉意，我们走进了消费电子之旅的第一站———国美总部“北京鹏润大厦”。在这座雄伟、气派的蓝色玻璃大楼里，我们与目前国美的两大重量级人物———副总经理王俊洲和品牌总监何阳青，进行了一次深度对话。在近两个小时的交谈中，谜底一一揭晓。

    把消费者当朋友

    目前，国美已经有近900万名会员，并且还在以每月70余万的数量递增，国美是如何吸引住如此庞大的消费群的呢？

    王俊洲说：“首先，我们的商品更齐全，给消费者更多选择。不少新品一定是选择在国美首推，例如MotoE2音乐手机在全球的首发。”

    “另外，国美提倡‘代客采购’，在给消费者推荐商品时遵循两个原则，一是最合适的，力争推荐性价比最高而非最便宜或者最贵的商品。二是不把消费者当上帝，而是当朋友。”何阳青补充道，“国美过去多做特价，只有少部分人可以享受优惠，但这种情况下消费者忠诚度往往也较低，现在，国美要通过普惠制来培养更多更具忠诚度的客户。国美一贯做得多，说得少。在说之前已经做到，非常讲诚信，诚信是做朋友的基础。”

    提升供应链价值

    合并永乐电器后，国美与厂商之间将如何平衡利益关系，是业内关注的话题。此行让我们对“竞合”一词有了更深刻的理解。长期积累的网络资源使国美与厂商共同提升供应链价值水到渠成。

    “同质化是中国家电零售业发展的必经过程，此后才是差异化阶段。”何阳青举了两个例子，一是肯德基和麦当劳的差异化，借此说明国美正在产品差异化和企业经营理念差异化两方面与对手拉开差距；第二个是奥运会110米栏冠军刘翔的例子，说明消费者往往只能记住第一名，而国美往往也就领先了对手那么关键的几步。渠道网络的均衡性是最关键的差异，国美800多家门店分布在200个城市，较之对手，国美虽在个别区域略占下风，但在全国市场却大大领先对手，网络表现得更均衡和成熟。

    “这说明国美更有将市场做大做远的实力。”两位国美人物很自豪地说，就在今年初，国美已经开始向“全国第一，区域第一”的目标奋进。

    “现在，渠道网络的成熟对于供应商的重要性已开始显现”。何阳青告诉我们，潜心经营的均衡网络给国美带来了提升供应链价值的空间。由于大量均衡分布的会员及1000多人的专业调研队伍的不断努力，国美能够采集到更加准确和可靠的市场信息，将这些信息录入国美的系统，用模板加以分析，就可以提供出采样量大、准确程度高、更有参考价值的市场数据，而这些数据能够影响厂家的研发、采购、产能计划等多个环节，最终帮助其实现投入产出最优化，并有可能帮助厂家实现成本的大幅降低。前面说到的MotoE2音乐手机正是如此，以在国美试销3个月的情况为基础，准确圈定出目标消费群并制定出在全国的投放量目标。

    帮助厂家降低成本，共同提升供应链价值，是国美与厂商之间新的利益点，也是国美独特的竞争力之一。

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    黄金周国美欲揽金60亿

    今年“十一”是国美永乐合并后的第一个黄金周，在这场战事中，国美将如何出招，赢取最后的胜利？

    王俊洲自信地说，国庆七天的整体销售计划是60亿，彩电唱主角，计划销售25亿以上，其中平板预计占到80%。他提前透露了今年黄金周的三大战略。

    第一招：借“CCTV创新盛典”进行产品的更新换代，在国庆期间推出包括平板、厨电、数码等在内的新品，以满足高端市场的需求；同时推出一大批低价的尾货（库存）满足低端市场。拿32英寸平板来说，国产品牌普遍可达5000元以下，合资品牌7000元以下。

    第二招：给消费者送上意外的惊喜。这部分活动内容不会通过广告宣传，而要等消费者到了卖场才能知道，比如与其他品牌合作开展异业组合营销，就是要让消费者喜出望外、喜上加喜！

    第三招：牵手永乐联合采购，买断一些最新产品或型号的绝大部分销售，不少产品可能只在国美永乐才能买到。

    另外，与永乐合并后，国美有意改变以前的价格战和低端产品为主的特点，转而在提高品质生活方面下功夫，加强对高端市场的推广。