本土化难题：Google的突破与障碍

　　如何融合中美文化、价值观念的差异，如何建立一支凝聚力强大的工作团队，如何克服水土不服；恐怕都是Google将要面对的中国难题。而这些难题也几乎是所有那些跨国公司的中国梦魇

　　主持人：袁　岳 零点研究咨询集团董事长

　　风暴嘉宾：李开复 Google中国区总裁

　　风暴评论员：张维炯 中欧国际工商学院副院长

　　　　　　　　吕本富 中科院研究生院管理学院副院长

　　　　　　　　孟凡辰西门子中国资深副总裁

　　　　　　　　刘　坚《经济观察报》总编

　　在全球呼风唤雨的搜索明星Google，来到中国后却一直屈居第二。进入较晚、失却先机固然是造成不利局面的因素，但更深层的原因则是本土化的不足，这也是一直以来业界批评的焦点所在。尽管Google的文化擅长打破常规，但这种独特的文化和创新机制能否在中国这块土地上落地生根却很令人怀疑。中庸内敛、习惯了听领导指挥的中国员工能否完美演绎Google的创新文化，松散自由的管理机制会不会演变成无序混乱，如何融合中美文化、价值观念的差异，如何建立一支凝聚力强大的工作团队，恐怕都是Google将要面对的中国难题。另外建立与中国政府良好的关系，树立Google中国的品牌形象，也是Google需要解决的问题。然而激情的Google中国区总裁李开复却对这一切充满信心：“百分之一百复制Google的文化到中国毫无问题”。一切真的尽在李开复的掌控之中吗？

　　本土化突围

　　主持人：如果我们把李先生现在领导下的Google看做是Google中国的李开复时代，你觉得可以用哪些说法表明在你的领导下，Google现在所具备的一些特点？

　　李开复：第一个是长期的眼光，我们来这儿不是为了马上赚钱，而是长期的满足用户的需求。第二个是人才，我们招聘了非常多、非常优秀的人才，尤其是工程技术方面的，我们期望他们可以做出很多很优秀的产品。第三个是保留Google文化的核心，比如说平等、以用户为中心，这个是不可以改的。我们招来的工程师，我们不管理，让他们去用他们的方法创造，因为他们是在中国本土长大，对中国的用户最理解，让他们来做最符合中国的产品。

　　主持人：我很好奇，你刚才说这个不管理是什么意思？放鸭子？

　　李开复：不是，我们有一个20%的时间，这可能是管理方面很特殊的方式，就是说80%的时间你做公司希望你做的项目，但是你有20%的时间可以做自己想做的项目，甚至和公司现在的产品没有关系。

　　张维炯：当然一个企业如果说有一个新的老总来提出新的观念那是很正常的事情，李开复先生现在做Google的老总是一个新的时代的开始，那是很正常的，不过他刚才说的那个80%完成企业的目标，然后用自己的方法做，这个确实是一个很好的方法。据我所知，像Google这样的企业，内部有框架，如果在这个框架之内充分发挥工程人员自己的创造力的话，那是一个很好的突破。

　　吕本富：我想Google进入中国以后，可能还是一个观察期，但是无疑在这个过程中会打上李开复个人的烙印，那么同时Google的文化，能否移植并保留它的核心，又产生中国的本土化，这是值得观察的。

　　主持人：Google在招聘上怎么特别体现了本土化的意图？

　　李开复：我们招聘确实有很多很特殊的地方。第一，招聘的经理没有最终的决定权，我们有一个小组来决定，看每个人的面试的表现，看他的成绩，看他过去的工作经验。第二，没有上限。第三，我们招聘过程中什么吸引员工，很大的吸引力就是来了这里后会放权给你，我们认为这才是高科技公司做本土化最好的方式，因为往往一个工程师对本土网民的需要，懂得的要比经理或者总监要更多。

　　李开复的三大障碍

　　主持人：如何看待Google的本土化突破？

　　孟凡辰：我觉得Google本土化首先必然是一个扬长避短的方向。

　　主持人：你的意思是它不够有的放矢。

　　孟凡辰：对，究竟是为了什么？

　　李开复：最终的目的其实很简单，就是要做最好的产品，让用户能够使用，这是最重要的。当然其他的都是一些过程，合作伙伴的本土化，人才的本土化。

　　吕本富：如果说Google本土化刚才主持人说够不够的问题，我觉得有一个例子是特别有意思的，今天当我们谈到这家公司的时候，大家用的名称都是Google，而不是谷歌，我觉得这其中其实有一些让我们能够思考的东西。很多跨国公司进入中国的时候，假如说他们在经营上遇到一些问题，就归结为所谓的水土不服。但是仔细想一想，这个水土不服到底是什么因素造成的，尤其是文化上的冲突被谈论的更多一些，但是我相信一些基本的企业文化，比如说创新、自由、平等、民主，我想其实这没有什么问题，因为这个几乎是全人类的共同的价值观。所以，这个所谓的水土不服要看一看，到底是跨国公司本身的问题，还是水土本身的问题。

　　主持人：李开复曾经信心满满的说过，百分之百复制Google文化到中国来是不成问题的。我现在请李开复本人考虑一下，在Google本土化的过程中最大的三个障碍是什么？同时，评论员也和我们分享一下，你们认为Google在中国的本土化过程中遇到的问题是什么？

　　李开复：最大的三个障碍包括：效率的有效性；高低端用户的协调；“法律边缘”的商机。讲这几点之前，我觉得一般公司碰到的问题是总部不够放权，没有本地的管理团队，还有公司的管理人员对本地的需求不理解，或者是一种傲慢的态度面对本地的用户等。这几点我可以保证我们都不会碰到，我绞尽脑汁想了这三点。第一个就是效率跟本土化有时候有矛盾，比如说你用一个营销的模式，用一套服务器会比较省钱，但在中国不一样，要争取用更多的成本做那些听起来可以省掉的事情，所以有时候一个公司可能会碰到这些问题。

　　刘坚：我刚才已经说了名字的问题，我相信Google中国从内心来讲是希望做一个本土化的公司，但是到底什么是对于本土化的理解，我觉得名字可能说明一些问题，谷歌本身一定是本土化压力下的一个产物，但是出来以后，可能存在的问题，就是一些对本土化理解不到位所在。

　　孟凡辰：李开复本身是Google本土化的障碍。根据我的观察，Google本土化最大的障碍是技术性主导的管理模式。很多跨国企业的领袖或者领导，他们的技术背景都很强，因为在一个大的企业当中，要培养一个成熟的管理者，实际上是需要很长时间的积累的，从一个纯粹技术人到一个管理者更需要时间的积累。

　　吕本富：是否开拓中国市场在Google内部是有争论的，因为Google是一个价值观很强的公司，而且很坚持自己的价值观，是不是进入中国市场，感觉有点委曲求全，这种情况下就使Google总公司内部对Google在中国的期望可能不太一样。

　　我把管理者分成两类，一类叫扛一杆洋枪回来打不着鸟；一类是中国人扛一个土炮把鸟打下来了，却不知道怎么下来的。因此，能把洋枪扛好，又知道这个弹道曲线是怎么样的，这种人还比较少。比如李开复把Google核心价值观拿到中国来，也是扛了一杆洋枪回来，但是这个东西是不是能够打着鸟，要看对中国用户的理解。在这方面，我想也不是那么容易的。

　　领导力的创新与挑战

　　主持人：李开复也提到授权、信任这不是一个问题。但是我们从坊间也听到不少的传言或者说法，就是通常华人高管在一个跨国公司的架构里面，会有玻璃天花板。你作为一个华人高管，在跟高层的沟通这方面，会存在一些问题吗？

　　李开复：绝对没有，如果说在公司有一些地方希望可以做的更好，可能是因为我在公司工作的时间不够，对公司的一些细节或者是产品、流程、战略理解的不够多，那么我可能要做的更好，才能有更大的话语权。但是绝对没有跟华人有任何关系，而且我想公司对中国很信任，我们可以看到无上限的招聘，我们可以看到把产品的决策权放到中国，我们可以看到在中国有两位全球副总裁，而且一开始就有，我想这都是很大程度的信任。当然这不表示我们有绝对的权力，也不表示总部不会碰到一些问题，但是我觉得这个还是比较小的一个问题。

　　主持人：这个原因是因为李开复你做人很厚道，或者是很能干，还是你觉得说在你看的这个范围内，华人其他的高管也没有这样的问题？

　　李开复：我觉得很大程度上玻璃天花板是来自于内心，如果你觉得作为华人高管就有一个玻璃天花板，那就真的会有。但如果你对自己有自信那天花板就不会存在。而且如果你有这个自信，你就会找一个靠工作能力来衡量你的公司。如果一个公司歧视华人高管，那我根本就不会加入这个公司，这是双方面的。

　　主持人：华人成为跨国公司的高级管理者，除了技术专精、业务专精之外，我们特别要注意学习什么东西，使得你能够跟你的上级、董事会保持一个好的关系？

　　李开复：我觉得一个就是要积极争取机会，不要总是很谦虚。沉默是金，开会不讲话，在一个跨国企业里是不合适的，每个人的表现都是大家在观看，所以如果你看到了一个机会，你就要去争取。

　　张维炯：作为一个华人高管，我想碰到的问题可能在文化差异方面，就是你在公司内部，他们的文化背景、观念是一种类型，当你面对总部的时候，又是另外一种文化类型。这个时候，一个人就很痛苦，他的反应就要很快，两种文化间存在着较大差异，可能这种调整是很痛苦的，不知道李开复有没有这种体验？

　　李开复：这个我个人可能还好，因为我是比较双文化的，我在美国长大。

　　主持人：比较两面人？

　　李开复：不是两面人，是两种思维方式都可以理解。一方面会尽量让自己能够融入这两者中，另外一方面我会影响两边，让他们走的近一点。所以如果说感觉有摩擦的话，我会尽量让中国的员工理解，为什么国外的负责人是这么想的，甚至我会用一些实际的例子来把他们慢慢的引导得往那个方向走，尤其是跟公司核心价值观有关的。

　　吕本富：不管华人高管也好，或者是亚裔也好，在一个跨国企业里，无论如何还是有一些差别的，和欧美人比起来有一些差别。我们把这个差别分为四个要素：比如第一个是种族的要素；第二个是文化要素；第三个是背景要素；第四个是专业要素。这四个要素中间，华人高管或者是非华人高管，你觉得哪个要素占主要一些？

　　李开复：在高科技公司，我觉得在四者里面专业是最重要的。

　　(本栏目由第一财经“头脑风暴”和《数字商业时代》联合推出）