就短期而言，新国美首先面对的是合并后的整合问题，即1+1怎么大于2。整合得好，1+1将大于2；整合的不好，1+1可能小于2。但整合问题对于中国企业来说都是个新课题，对新国美来说自然也是一个挑战。但我认为这个挑战还不是很大的问题，国美和永乐的规模有点距离，又属同类型的公司，整合起来的难度不会特别大。

    更重要的问题是，新国美的未来怎么办？中国家电业有20多年的历史，但是前20多年的探索学习与未来20多年是不一样的。以前是市场需求增长很快，竞争相对也不是很激烈，公司相对容易成功，即使出现问题因为规模较小损失也是有限的。但是未来的20年，市场增长速度有限，竞争更加激烈，公司的资产和营业规模也已经很大，一旦出现问题就不同于前20年的情况，风险将会很大。

    中国市场，它母公司的规模比国美大的多。另外在国外还有一些家居店，它是家居和家电一起卖。未来中国一些家居店也可能同时卖家电。所以，未来真正的竞争，并不仅仅在国美和苏宁之间。我认为将来真正的竞争对手将是来自国外大型家电和家居专卖店，因为目前从软件还是硬件来看，国美和苏宁跟人家还有较大的差距。

    所以，新国美的中长期的发展，恐怕要在发挥自身特长的基础上补上自己的短板，并在成长过程不断学习和探索更专业、更适用的经营管理方法。比如，怎么做品牌？怎样找到更佳的盈利模式？当国外厂商进入时带来新的经营理念和商业模式，他们更加娴熟地处理与供应商之间的关系，他们知道怎么对待顾客、对待员工、股东和竞争对手，这些都可能会超越国美。简单地说，不服水土是外国竞争对手短期内的问题，一段时间后，我相信它所拥有的国际化的经营经验和管理体系，都会发挥出应有的作用。因此，对于国美和苏宁而言，在拼命扩张的同时，还要解决好内部能力配套问题。现在国美、苏宁通过上市已经解决了资金问题，实力大大改善，可以说使国美、苏宁具备了在中国做大做强的硬件条件，但是他们的软件能力还亟待提高。

    就中长期发展而言，我认为新国美核心问题之一是需要解决好与之相关的五个关系。如果要画一个图的话，中心是国美和永乐合并后形成的新国美，外圈则是顾客、供应商、竞争对手、股东及员工，这是新国美未来成败的关键之一。

    第一，顾客关系。当然是顾客满意度越高越好，但是很多国内公司在面对顾客的时候，并非真正的把顾客的利益放在第一位。他们对待顾客的态度，很大程度是在博弈，说通俗点就是和顾客玩买卖技巧。由于国美和永乐的合并，减少了一个竞争对手，新国美跟顾客博弈的谈判地位提高了，顾客担心在这场博弈中利益向商家倾斜，我认为这种担心也不是多余的。所以，新国美应该要拿出足够的诚意和行动化解顾客的这一担忧，才能赢得顾客的信任。

    第二，供应商关系。新国美与供应商的关系也是类似于顾客博弈的问题。从正面角度来讲，厂商应该追求长期的伙伴关系，而不仅仅是买卖关系。在供应链上下游之间的关系有三个层面，第一个是买卖关系，第二个是合作营销关系，第三个是合作伙伴关系。我认为现在中国厂商之间的关系还主要停留在买卖关系阶段，少量的厂商达到了合作营销关系水平，合作伙伴关系我认为现在还不存在。国美永乐间的合并，显然会大大的影响到新国美与厂家的关系。黄光裕、张近东都是家电流通业的豪杰，他们有一天会明白平等伙伴关系的重要性，或者说他们现在已经明白了，以后会做得越来越好。