收购企业之后，如果不可避免要进行结构调整，就应该使结构调整向着能够增强企业生存能力的方向，但从最近收购韩国企业的中国企业的做法来看，我们感到中国企业似乎无意对收购企业进行成功重组从而提高企业价值，它们关心的似乎完全是将收购企业的技术转移到中国。

　　2002年10月，韩国大宇汽车由于经济困难被美国通用公司收购，三年后实现了盈利

。与此同时，2001年2月下岗的1725名工人中希望重新回到公司的1609人全部回到了原来的工作岗位。

　　通用收购大宇被认为是结构调整的成功典范，其成功原因可以归纳为劳资合作、低费用结构下的持续研发。两家公司的劳资双方通过互相让步并合作，从而渡过了难关。

　　中国并购企业的做法与之形成了鲜明对比。美中企业并购目的的差异体现到了企业经营方式上，在汽车部门，通用进一步提高大宇的技术水平和生产效率，而上汽收购双龙汽车则更倾向于获取技术，而不是提高其生产效率。

　　无论是收购双龙汽车的上海汽车还是收购Boehydis的京东方集团，并购之后所做的第一件事都是把韩国国内的研发人员派往中国工作。几十名甚至几百名国内研发人员被抽调到中国，削弱了韩国国内的研发基础，使国内的生产设施丧失了生存能力，从而导致工厂经营恶化，于是公司开始裁员，这就埋下了劳资冲突的隐患。

　　专家认为，中国收购韩国企业似乎在走“减少投资—产品竞争力削弱—公司效益恶化—结构调整”的恶性循环之路。不仅在韩国，TCL等一些收购其他国家企业的中国公司都未能获得预期效果。成功的收购企业是在进行结构调整的同时，不断加大投资和研发，从而帮助所收购企业具备起死回生的能力。

　　韩国一位业界专家指出，收购韩国企业的中国企业应该记住，兑现当初承诺的投资以及保持韩国国内研发设施的竞争力才是双赢之路。（摘自8月31日《数字时报》，原题：中国企业应学习成功先例，作者吴东熙，赵东国译）