松下电器产业公司(MatsushitaElectricIndustrialCo.Ltd.)通过关闭工厂和裁员走出了低谷，如今该公司希望打破部门壁垒、减少产品所需的零件数量，以此提高盈利能力。

    公司新总裁大坪文雄(FumioOhtsubo)周三向《华尔街日报》(TheWallStreetJournal)表示，改进设计和提高产品组装水平对实现公司显著提高利润率的目标至关重要。

    按销售额计，松下电器是全球最大的消费电子产品制造商。该公司上周证实，将考虑关闭其在北美、亚洲和欧洲现存170家工厂中的一部分。松下电器在截至2002年3月的财政年度中出现巨额亏损后，大坪文雄的前任中村邦夫(KunioNakamura)通过关闭工厂和裁减数千名员工扭亏为盈。中村邦夫还将公司的经营重点集中在一些主要产品上，比如等离子电视和数码相机。

    今年6月上任的大坪文雄将继续完成中村邦夫制定的目标，那就是在截至2011年3月的财年将运营利润率从截至今年3月31日财年的4.7%提高一倍，达到10%。投资者和分析师都急于知道松下电器为实现这一目标将采取何种措施，许多人都认为该目标对于竞争激烈的消费电子产品行业来说颇为雄心勃勃。

    今年60岁的大坪文雄将改进产品设计视为推动松下电器进入增长新阶段的中心任务。他在1971年进入松下电器。

    大坪文雄说，我希望能在设计层面上加强我们的成本竞争力。

    大坪文雄称，他采取的第一个措施将是带领新的专责小组打破公司设计团队间的壁垒。此举是为了让团队分享更多的信息，设计出零件更少、更容易组装的产品。

    他表示，共享信息是众所周知的事情，但通过强调这一点，我们的运营利润率将可能会从5%提高到6%，再从6%提高到7%。

    松下电器的管理人员称，设计是产品开发的重要阶段，因为70%至80%的总成本都是在这个阶段决定的。这是因为当某一产品的规格和功能确定了之后，设计将要决定需要的零件数量和组装方式。

    大坪文雄的做法显示出松下电器工作方向的变化，过去该公司的产品一直是由不同的产品团队单独开发的。中村邦夫最早开始实行集权管理，将松下电器的所有业务都纳入他的控制之下，其中包括一些非常独立的附属公司。

    大坪文雄计划进一步加强这种做法。他举例说，视听产品的设计原则就能应用到冰箱和洗衣机等家用电器中，反之亦然。他还表示，将会联合采购原材料。

    他没有透露将因这些措施节约多少成本。但他表示，仅仅是打破不同产品工程师间的壁垒和共享信息就能让松下电器节约很多成本。

    他说，这不是根据逻辑得出的结论，而是从我的经验中产生的直觉。

    大坪文雄准备在明年1月份公布松下电器的三年策略。

    大坪文雄学习的是机械工程专业，后来加入了松下电器，并从事了16年的产品生产。随后他在主要生产电视机、录像机、照相机和电脑的视听及通讯业务部门得到了提拔。该业务占松下电器最新财年集团销售额的41%。

    松下电器的股价较去年上涨了30%左右，同日经指数的表现基本一致。周二，松下电器涨1.4%，收于2,520日圆（21.62美元）。