如何以国内的盈利填补欧洲业务的巨亏，仍是TCL国际化整合后难以逾越的障碍。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

    24年前，李东生和他的创业伙伴创立了TCL公司；如今，TCL早已成为本土家电企业的一面旗帜。然而，国际化的暂时失利，加上不断的人事动荡，都引发业内对李东生“尚能饭否”的担心。

    2005年，TCL的2家上市公司共亏损了22.07亿港币，其中TCL通讯亏了16.08亿港币，扩大769%；TCL多媒体更是转盈为亏，亏损5.99亿港币。2006年7月11日，TCL多媒体再一次发布预亏公告：因为欧洲市场平面显示屏快速发展，取代CRT的压力超过公司预期，使其欧洲业务表现不尽如人意，因此拖累2006年上半年业绩可能出现重大亏损。

    如何以国内的盈利填补欧洲业务的巨亏，仍是TCL国际化整合后难以逾越的障碍。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

    三星从危机中看到了核心技术、品牌与创新

    1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。金融危机将三星逼进了生死时刻，公司业务全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那年一个月的亏损额达到2.13亿美元。

    三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现，要创造未来。”在5个月之内，三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星从1997年至1998年的2年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

    裁员只是更大梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本，正是它对技术研发的高认可和高投入。

    三星的研发费用，都被投入到其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。