彩电年销量2300万台，居全球第一

　　打“飞的”满世界跑，是李东生的工作和生活常态。作为TCL集团董事长，他必须与员工一起，在荆棘密布的国际化征途上奔忙。

　　在“走出去”的这几年，不时有和煦的阳光射来。2005年，TCL集团销售收入达530亿元，海外收入超过国内市场，占53％，成为真正意义的跨国公司。而且，海外业务已连续6年超过国内市场增幅，彩电去年以2300万台的销量居全球第一，海外销售占53％；手机今年上半年销量541万台，海外销售约占80％。

　　TCL是如何“走出去”唱响全球市场，并建立起自己的全球竞争优势的？

　　步步为营 抢占新兴市场先站稳脚跟

　　与许多中国企业一样，TCL的国际化业务是以OEM、ODM模式为国外企业代工制造而起步的。这种方式虽然投入少，但受外部环境影响大。1997年的亚洲金融风暴，就让TCL尝到苦头，开始重新审视和部署国际化业务模式。

　　“加入WTO后，中国电子企业面对全球化的冲击，如果不能建立有效的全球业务架构，很难与国际巨头竞争。要想不成为跨国公司餐桌上的食物，就必须大胆‘走出去’。”在李东生看来，大不一定强，但不大一定不强。

　　TCL并未选择正面杀入成熟的欧美市场，而是从新兴市场入手，坚持自主品牌。1998年底，TCL组织了第一支国际化“小分队”，以现任TCL海外事业部总裁易春雨为核心的10多名骨干被派往越南，组建起首家海外分公司。

　　“当时的越南市场，可以说是日韩品牌的天下。”易春雨回忆，越南市场这一仗，TCL打得非常艰难，亏损带来很大压力，甚至一些管理者都产生了畏难退出的想法。

　　关键时刻，李东生依然坚定国际化信念。他的一篇《屡败屡战，百折不挠》的文章，把TCL员工思想统一到国际化上来。经过18个月的亏损后，2000年9月，越南市场开始赢利。今天，TCL在越南市场的占有率已达20％，仅次于三星，成为当地主流品牌。

　　步步为营，先易后难。越南市场取得突破，给了TCL信心和经验。该集团接下来在菲律宾、印尼、新加坡、印度、泰国、俄罗斯、阿根廷等20多个国家和地区建立了分支机构，基本完成了全球新兴市场布局，初步建立起完善的全球市场网络。

　　尽管日韩品牌不断合围，但TCL硬是虎口夺食，杀出一条“血路”：近5年来，TCL在新兴市场的销售额年均增长34％，利润年均增长26％；2005年，在新兴市场的整体市场份额已达5.5％，今年预计提升到6.5％。

　　买鸡生蛋 海外并购进军欧美市场

　　虽然一路飘红，但TCL在新兴市场已触到“天花板”，在一些区域的市场份额超过20％，再想有大的突破很难，必须寻找新市场。

　　欧美市场进入了TCL的视野。这里，彩电市场容量是中国的两倍，且是高端市场，利润丰厚。若能打进去，还可绕开种种贸易壁垒。消费电子企业要想成为真正的跨国公司，必须在这个擂台过招。但是，欧美又是成熟市场，平均年增长率仅3.5％左右，汤姆逊等跨国巨头已形成垄断格局。

　　“中国企业如果要取得市场地位，需要很长时间。况且，在欧美推出新品牌非常难，成本极高。因此，我们决定采用跨国并购的方式。”李东生说。

　　这有点像“买鸡生蛋”。与“借鸡生蛋”（在海外通过合资合作等手段，一步步建厂）相比，其突出优势是中国企业可以最小代价获得技术、品牌与国际销售渠道，规避专利纠纷和反倾销风险，又能吸引和维系不同的消费群体。

　　在一片质疑声中，TCL义无反顾地高举跨国并购大旗。

　　2002年，TCL以820万欧元收购德国彩电品牌“施奈德”的品牌资产及部分固定资产，进入欧洲市场，迈出跨国并购的第一步。2003年8月，TCL又间接收购美国Govedio品牌，切入美国市场。接着，TCL与法国汤姆逊合并彩电业务，组成全球最大彩电企业。2004年6月，TCL以5500万欧元的投入，拿下法国阿尔卡特的手机业务，打出了世界消费电子主流产业的“中国牌”。

　　海外并购一下子让TCL站在了全球消费电子阵营的前列：在全球拥有4个研发总部、18个研发中心、近20个制造基地和代加工厂；彩电销量突破2300万台，成为世界第一大彩电制造商，全球市场占有率9.1％；手机销量超过1000万部，跻身全球第9大手机厂商。

　　但在李东生的计划中，海外并购并不仅是规模上的数字相加。以收购汤姆逊彩电为例，TCL不仅产能迅速扩张，还获得了汤姆逊在法国、新加坡、美国等地的研发机构和技术人才，拥有CRT彩电专利34000多项。目前，以法国TimThom为主体成立的TCL工业设计院，成为该集团各产业共享的高端工业设计平台。

　　“在一年多内，两大并购项目就给TCL带来20多亿美元的销售规模。这是采用一般手段很难实现的。”专家表示，TCL为中国企业“走出去”开辟了一条路径。

　　握指成拳 全球整合产生协同效应

　　在经历闪光灯和掌声后，试水国际化的TCL不得不面对一个现实——TTE（TCL－汤姆逊）和T＆A（TCL－阿尔卡特）两个公司，亏损一度高达10多亿元，外界质疑声四起。

　　事实上，纵观一些发达国家跨国公司走过的路，海外并购确非一帆风顺，面临企业文化、营销网络、管理制度、技术方向等差异，任何一个环节“掉链”，都可能影响到整个合并的成功推进。

　　TCL面临的这些问题，也是其它中国企业“走出去”中常见的障碍。如何跨越鸿沟，背水一战的TCL开出了一系列整合“药方”。

　　架构整合。TTE将旗下5大研发中心重新分工，如新加坡研发中心侧重数字电视研发；深圳研发中心着重应用技术开发；把北美的生产基地——墨西哥3个工厂并为1个工厂，制造费用一下节省2000万美元。

　　渠道整合。从2005年开始，TCL手机品牌运作海外市场倾向阿尔卡特，在国内市场收缩明显，尤其在营销渠道上，原先超过5000人的庞大销售体系缩减为200人，原有的国内经销网点也减少60％以上。

　　人员整合。TTE和T＆A一方面裁员，节省成本，另一方面依靠当地人才，稳定渠道供应，又从国内派出管理团队，增强执行力，引入一些有国际化背景的人士进入管理层。

　　供应链整合。目前，TCL位于全球的彩电和手机业务，其原材料采购、制造、物流等都在一个平台上进行，创建了全球一体的供应链体系，提高了各环节的效率，优化了各区域的运营成本。

　　资本整合。T＆A在法国的子公司SAS是一个重要的亏损源，为此TCL通讯将持有的T＆A公司的股权由55％增至100％，使T＆A成为全资子公司，确保重组SAS的各项措施顺利推进。

　　这一系列“药方”，已经产生“疗效”。TCL彩电旗下RCA品牌在美洲市场的份额已由2004年的8.7％提高至去年的9.8％，今年上半年升至10.4％，毛利率也比原来提高了3个百分点。通过一年的整合，2005年北美业务比收购前减亏6000万美元，今年上半年继续减亏50％。同时，手机海外业务从2005年12月开始扭亏，海外销量占整体销量的近80％。海外销售的快速增长，推动了手机业务逐步向整体扭亏为盈的良性局面发展。

　　“鹰为了活到70岁，在40岁逐渐衰老时首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落。再用新长出的喙，把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来，鹰开始重新飞翔。”

　　这是李东生在《鹰的重生》一文中写的一段话。他告诉记者，中国企业的国际化才刚刚开始，会有一个艰难的过程。面对新一轮经济全球化的浪潮，TCL必须“走出去”参与国际竞争。