在骄阳似火的七、八月份，中国商业零售业发生了有史以来最大的企业合并案，这就是家电零售的领头羊国美电器合并了排名第三的永乐电器，虽然国美永乐的老总正在媒体上鼓吹合并的种种好处，誓言要做中国的家电零售“巨无霸”，还要把苏宁打到合并为止，但这一切都是自编自演的游戏，等到气球吹破了自然会水落石出，我认为苏宁电器凭借扎实的基本功和现代化的企业管理模式，最终会成为这个市场上最后的王者，理由如下：    

    一、赢利模式

    同其他零售业的业态相比，家电零售业确实是属于市场化程度最高，竞争也是最为激烈的战场，特别是同沃尔玛、家乐福在中国的攻城略地相比，家电零售业至少强力抵御了外资的“入侵”，纵然百思买收购了五星，但是整合效应的发挥还需时日。当然，另一方面我们也看到，家电连锁卖场的主战场还是在一级市场，特别是消费能力强劲的大中城市，而对于消费能力相对较弱的二、三级市场，还没有足够的能力将其他渠道淘汰出局，而且由于各种非市场因素的干扰，家电连锁在二、三级市场无法取得跨越式的突破。但根本的原因在于目前的家电连锁业还没有找到适合二、三级市场的赢利模式来同其他渠道商进行充分的竞争，这就使得传统渠道仍然占据较大的市场份额，国美、永乐的合并解决不了赢利模式缺乏的问题。    

    二、赢利能力的问题

    其实这个问题用一个非常简单的加法就可以剖析的一清二楚，（以下数据只是假设，不代表实际数据）假设国美的毛利率（毛利/销售）为12%，而永乐的毛利率为10%，那么两者的综合毛利率会大于12%吗？所以合并的结果是销售额的增加，而非综合毛利率的增长，实际上的赢利能力下降了。本来永乐在和国美合并前与摩根斯坦利签定了对赌协议并且准备和大中合并，因为预期利润不能达标才不得不出售给国美。当然有人又会说销售额增加了可以增加同供应商的议价能力而以更低的价格进货，但是我想真正在这个行业内做过很长时间的人都会明白，增加的只可能是同国内供应商的议价能力，对于西门子、松下、诺基亚、摩托、三星等外资巨头来说来说，赢利才是企业生存的原动力，无休止的价格战最终伤害的是企业品牌的价值。他们给予国美和苏宁的大盘价格基本上相差无几，规模优势又从何谈起？    

    三、企业整合的成败

    企业并购是企业扩张的方式之一，但是很可惜，纵观国内外的大型企业并购，最终实现成功整合的寥寥无几。2001年惠普合并了康柏，至今也没有彻底完成整合的任务，而且还导致前CEO卡莉•费奥利娜的辞职，反倒是出售了PC业务的IBM公司在企业信息化服务的道路上越走越顺，而完成了“蛇吞象”的联想至今仍有点“消化不良”。中国的企业并购失败案例更是多如牛毛，致力于完成国际化的TCL在收购了法国的阿尔卡特和德国的施耐德以后举步为坚难道不是很好的写照吗？远的不说，就拿永乐来看，为了赶上苏宁、国美的扩张步伐，永乐近两年大举扩张，先后收购了灿坤、厦门思文以及原“中永通泰”联盟中的一些地方连锁企业，试图在规模上赶上苏宁、国美，但它由收购别人到被别人收购的现实告诉我们，它的收购行为实际上失败的。国美也是收购的老手，在东北收购了“黑天鹅”，还有中国建材集团投资的“易好家”，湖北的“中商家电”，但它对这些收购企业的改造实际上也仅限于企业VI的更换，商品和人员几乎没有多大改变，直接点说就是“换汤不换药”，在当地并没有实现整合后的竞争力，只是让自己的财务报表上增添了几个数字而已。