日前，国美电器０４９３和中国永乐０５０３共同宣布，国美以５２．６８亿港元的价格完成对永乐的并购，打破了刚刚形成的三足鼎立的格局。
根据香港联交所公告披露，每股中国永乐股份兑换０．３２４７股国美电器股份，即根据每３．０８股中国永乐股份对１股国美电器股份之兑换比例计算。现金对价为，每股中国永乐股份获０．１７３６港元。总对价相当于每股中国永乐股份２．２３５４港元，总对价为５２．６８亿港元。永乐被收购９０％股份后，国美将实行大股东权利，强制要求永乐退市。合并后，黄光裕将持有新公司５１．２％股份，陈晓透过合并公司和管理层共同持有１２．５％的股份，摩根斯丹利持有２．４％左右。在此次收购当中，国美动用的现金约为４．０９亿元，占此次交易总额的７．８％。
家电连锁企业与家电制造商之间的竞争实质是终端顾客的竞争。那么，如何更好地为终端顾客服务、提供优质品质和价格优势的产品成为未来竞争的焦点。
制造商处于下风
显然，社会化分工要求各管一段，专业化的经营能够更好地发挥制造商与经销商各自的优势。中国的现实状况是，家电业的研发投入不足，制造业加工的利润日益被销售渠道所挤压，按照台湾宏基电脑创始人施振荣的说法，在微笑曲线的两段，即研发和渠道两个部分是附加值最大的，中间部分的加工制造是附加值最低的，属于干苦力的。
从研发来看，除少数企业外，绝大多数企业没有核心技术。效益也不高，全行业工业增加值率只略高于２１％，低于全国制造业的水平。全国电子百强２００３年的研发投入占销售额比重平均仅为３．６％，整个行业研发投入水平还要低于这个数字，远低于国际上１０％左右的水平。另外，根据世界银行统计，在全球Ｒ＆Ｄ投入中，美国、欧盟、日本等发达国家占８６％；在国际技术贸易收入方面，高收入国家获得全球技术转让和许可收入的９８％。
并购强化了连锁企业力量
从销售渠道来看，家电连锁企业竞争激烈，并购不断出现。连锁经营最早是出现在１８５９年的美国，工业化大生产及流通手段的更新使得经营者不断探索扩大规模、获取更大利润的方法。我国从上世纪９０年代开始，逐步引入连锁经营方式。从１９９９年开始，以国美、苏宁为首的家电零售企业在全国各大城市揭开连锁大幕，而永乐、大中、五星、三联等企业也开始了区域性的连锁步伐，加上一些独霸的地方性家电企业，国内出现了数十家具有一定规模的家电零售商。这些大型专业家电连锁企业的销售量占所有家电销售的份额从１９９８年不足５％，逐步增长到２０００年逾１５％，再到２００２年近３５％。
２００２年由北京大中电器和上海永乐联合其他７家家电连锁形成了“中永通泰”自由连锁联盟，２００４年２月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司共同注资１８０万元成立上海家联采购联盟有限公司，后来因为联合采购障碍以及缺乏足够的管理经验而解散。
２００５年１０月在香港成功上市的永乐先后收购了厦门思文、河南通利。而占据北京电器连锁销售收入５０％左右的大中电器，与永乐的店址资源有着明显的互补，永乐对其采取了逐步合作的战略。
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